赵迎光

赵迎光 ——人物介绍

1974年 出生于山东省潍坊市

1987年 就读于潍坊一中，开始接触计算机

1993年 就读于山东大学韩国语学院

1997年 作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表，赴首尔工作

2007年 回国，筹备创业

2008年 创立韩都衣舍（HSTYLE）

2010年 韩都衣舍荣获“十大网货品牌”，赵迎光本人荣获“最佳全球化实践网商”

2011年 韩都衣舍员工超过700余人，设有23个部门，成为山东综合实力最强的电子商务公司

2011年8月 韩都衣舍员工828人，设有40个部门，成为全国综合实力最强的电子商务公司 淘宝流量第一 

2011年5月10至11日由正望咨询主办的第三届中国服装电商峰会在杭州召开，新浪科技全程直播该会议。 

这里的D，就是DESIGNER（设计师），也就是设计师TO渠道品牌TO消费者的模式。 与D2B2C相关的模式，是D2C模式，在D2C模式下，设计师设计出新的款式来以后，要自己找工厂生产，自己找网拍公司拍摄，自己上传到网上，甚至自己做客服和物流等工作，其中有大量的工作，是应该由其他的外包部门或外包公司来负责的。在D2B2C下，渠道品牌以企业的形式介入设计师和消费者中间，将所有可以标准化的工作，都有中间的B（企业）来完成，这些工作包括了工厂生产，图片拍摄，客服物流，市场营销等所有与设计无关的环节。 D2B2C的模式，可以让设计师最小负担，最快速度的将自己的设计变为量产的商品与消费者见面，完成设计师，整合企业，消费者三赢得局面。 

从“代购”到“研产销一体”网商更需积极转型

在商界，一成不变便意味着倒退。

创业之初，赵迎光把网店定位为做“进口韩国商品”的品牌代购生意。他从韩国寻找最时尚的服装品牌，供顾客挑选，再根据顾客订购从韩国进口商品。但这种业务有四大硬伤，赵迎光总结道（1）等待时间过长（2）经常容易断货缺货（3）无法退换货（4）性价比不高。

赵迎光经过长时间的思考，决定转变发展思路。2009年，他提出公司要从“商品进口专家”转变为“时尚进口专家”。第一时间引进最新时尚款式，并根据中国顾客的审美习惯，进行二次设计，然后在国内找代工企业生产，降低成本。与此同时，他开始培养自己的设计师，自主设计服装式样，并与代工企业合作，创造出自主设计、生产、销售的“研产销一体”式链条。

2010年1月，韩都衣舍正式成为淘宝网的KA长约客户。2010年，韩都衣舍独创的B2B2C和D2B2C兼容的渠道品牌策略，经过市场验证，取得了意想不到的成功，2010年8月6日，“韩都衣舍”品牌成功入驻“淘品牌”。

对于未来的发展，赵迎光表示，要从广度（不断增加品类）和深度（品类做精做细）两方面做好工作，让顾客有更快捷的购物流程，并有更多的挑选款式。

随着一系列创新解决方案的实施，“韩都衣舍”已处于国内同行业绝对领先地位。截止2011年6月，企业员工超过700人，淘宝网店铺会员人数突破200万。他还在韩国最大的电子商务平台 AUCTION和GMARKET上开通销售店铺。

每天开发40款新品 网商更需人才竞争力

在很多人眼中，网上卖东西只需上传几张商品照片，点点鼠标发发货即可。而赵迎光则认为，与传统销售业态相比，网商更需要人才的核心竞争力。

在“韩都衣舍”700多员工里，有100多名懂市场、会制作、通语言、专商品的“四位一体”复合型人才，其中，专家级员工就有40多名，每天可以开发40款新商品，每个季度新款数量超过5000款。

赵迎光说，他当初选定济南，是因为济南是山东的政治文化中心，在IT人才和韩语人才方面，都可以有充分的供给，韩都衣舍也同山东工艺美院等专业院校建立了长期的合作关系，可以从容选拔到大量优秀的人才。

放权去做

百两金，是赵迎光的花名，草药，来自《本草纲目》

韩都衣舍的所有员工都以《本草纲目》中的药材为花名，所有会议室都用名山命名。百两金、甘草、黄芪、淡竹叶、厚朴是韩都衣舍的五个老字号，均生于70后，也曾都有其他的职业。三个律师、一个做房地产的MBA，其中既有高考状元，又有榜眼。赵迎光总是自谦自己是最差的一个，唯一的优势只是接触电子商务早。

“一个公司到底能够发展多大，取决于创始人的格局。”赵迎光明白这是一个团队作战的年代，创始团队的格局多大，到最后这个公司就会做到多大。

“找创业伙伴，我个人认为最好水平比你高，如何让比你优秀的人与你一起创业?要展开猛烈的追求。”赵迎光说追求创业伙伴就像追求漂亮的女孩子，“去追求这些比你优秀，将来对你起决定性作用伙伴，要勇敢大度的把股份拿出来，在企业由小到大，从弱到强的过程中，需要核心团队无私的付出，太看重股份，反而会因小失大。”

用自信和股份，赵迎光追求到了韩都衣舍现在的五位元老。

在众多夫妻或个人起家的淘宝店努力控股公司时，心宽体胖的赵迎光早早采取了分权的管理。“市场变化超乎想象得快，一个人是无法应对的。”形成相对平等的核心管理团队，分管不同的业务，这样去核心化的分权管理让韩都衣舍发展超乎寻常的快。10000多平米的办公区，23个部门，700多号员工，韩都衣舍仅仅用了两年多的时间。2011年将达到1000人，2012年计划达到2500人，2013年计划达到4000人的规模，公司将进入基本稳定。“一直在招人”赵迎光告诉亿邦动力网。

五个核心成员每人分管3个左右的部门，赵迎光负责市场、IT、分销以及融资方面的事务，其他的细节完全由各个分管老大负责。

部门有部门经理、副经理，之下有业务主管，主管下有小组组长，精细的组织管理架构下，是其最核心的“小组”单位管理办法。

“每个小组由5名员工组成，每月都有相应的额度，小组组长完全可以决定这个额度的用途。”选什么样的款，生产多少件，如何定价，何时打折促销，都由小组自己内部决定。只有特殊情况超出额度时，小组组长才需经过主管和经理的审批。而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖的越多，额度越大。 “厉害的小组一个月可以做到200万。”赵迎光骄傲的说。

与此同时，小组的销量又与小组提成直接挂钩。卖的越多、毛利越高、库存周转越快、退换货越低，小组提成就越高。

但这种以小组为单位的放权管理并非孤立，整个韩都衣舍有自己独立开发的ERP系统。“我们自己的ERP系统研发投入了上百万，技术部门经过1年多的开发，在业务发展的同时不断完善，各个环节每一项的动作，公司相对应的各层级管理层都能看到。”赵迎光说。