汉堡包大王克罗克
汉堡包大王克罗克
克罗克是怎样成为亿万富翁,又是怎样使麦当劳公司扶摇直上,成为全球性快餐王国的呢?
1937年,克罗克在一家经销混乳机的小公司当老板。混乳机是一种能同时混合搅拌5种麦乳的机器。他经受了第二次世界大战的冲击,惨淡经营,生意尚能勉强维持。到了50年代,已达天命之年的克罗克,依旧是个小老板,眼看就要默默无闻地了却一生。
但是,成功的机会对任何人都是均等的,关键在于你是否善于发现机会,并一抓到底。成功的机会可以从一笔买卖、一场交易、一项工作,甚至从一顿饭中获得。1954年,51岁的克罗克正是在一次偶然的机会中抓住了他发迹的契机。
1937年,有一对犹太人兄弟——麦克·麦当劳和迪克·麦当劳,因受经济萧条的影响,高中毕业后就不得不离家外出,从美国东海岸来到加利福尼亚,以寻找新的就业机会。他们开设过一家小电影院,最终却选择了经营汽车餐厅。1943年,通过对过去3年的餐厅收入的研究,他们发现,有80%的收入来自汉堡包,而非排骨。这一不经意的发现竟推动了食品服务业的一场革命。
正在这时,克罗克这个传奇人物走进了圣伯了诺城的麦当劳餐厅,他一眼就认定麦当劳具有无限广阔的前景,从而使麦当劳发生了历史性的变化。
那是1954年的一天,克罗克作为经销混乳机的老板,发现麦氏兄弟在圣伯丁诺市开的这家餐馆一下子就定购了8台混乳机。以往可从没有人一次就要买这么多机器呀。出于生意上的需要,他认为必须弄清楚这是怎么回事,就特地赶到了圣伯丁诺。
麦当劳兄弟开的这家餐厅,与当时无数的汉堡包店相比,外表上似乎无大大的区别。但是,麦当劳却以其特别的方式震撼了克罗克。其时正是中午,小小停车场里挤满了人,足有150人之多,在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业,竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品。这种作业方式,克罗克可从未见过。
“我从未为买一个汉堡包而排队。”克罗克故意大声说,以期引起顾客的注意。
“哦,”客人中立刻有人搭话说:“您也许不知道这里的食品价格低、品质好,餐厅干净,服务又周到。何况速度这么快,别看排队人多,一会儿就能买到。我可是这里的常客。先生,您不妨也试一试?”
听了顾客这番话,克罗克马上察觉到麦氏兄弟已经踏进了一座“金矿”。他立刻进店找到这两个犹太人,问他们生意这么好,为何不多开几家餐厅?当时,他心里盘算的还只是混乳机,如果每家麦当劳餐厅都买他8台机器的话,他就会发财了。但是,迪克·麦当劳却摇了摇头,指着附近的山坡说:“你看到上面那栋房子了吗?那就是我们的家。我喜欢那块地方,要是连锁餐馆开得太多了,我们就忙得甭想回家了。”
很显然,麦氏兄弟身在“金矿”不识“金”。
克罗克凭着多年的经验,意识到机会来了。他看准了麦当劳,决心开办连锁餐馆。第二天,他就与麦氏兄弟进行协商。麦氏兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权,但条件相当苛刻,规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%来作为服务费,而其中只有1.4%是属于克罗克的,0.5%则归麦当劳兄弟。一心想干一番大事业的克罗克,毫不犹豫地接受了这个条件。
克罗克考虑再三,权衡利弊,最终答应了麦氏兄弟的条件。克罗克和他的天才财务长桑那本,使出浑身解数,几经反复,借贷到270万美元,买下了麦当劳餐馆的名号、商标、版权以及烹饪配方。至此,美国的全部麦当劳快餐店都归于克罗克名下。虽然公司的名号仍叫麦当劳,却与麦当劳兄弟毫无关系了。麦氏两兄弟是麦当劳公司的创业者,但显然不是做大生意的人。克罗克事后说:“他们比我年轻,可他们都歇手不干了。而我可不能抛锚。”
在签订合约的最后文本时,麦氏兄弟出尔反尔,将圣伯丁诺的麦当劳餐厅排除在交易之外。他们对这个店颇有感情,它是他们建立的第一个店,也是整个麦当劳世界的发源地。克罗克虽然也把这个店看成是交易中最有价值的一部分,但从大局考虑,只好放弃了。
然而,克罗克并没有忘却这个富有象征意义的餐厅,他在后来奋力反击,在圣伯丁诺店的附近买了一块空地,盖了一间与原店一模一样的麦当劳餐厅。由于麦当劳的名称已被克罗克买断,因此他盖的这个新店叫“麦当劳”,而麦氏兄弟的老店却只有改叫“大麦克”。谁知这样一来,新店生意开始兴隆,老店却一落千丈,元气大伤。因为许多老主顾都以为麦当劳搬家了,都跑到新店去,谁也不搭理那个叫做“大麦克”的店了。实际上两店所卖东西毫无二致,但结果却迥异,由此可见,“麦当劳”这名字的内在价值。
这一回轮到麦氏兄弟忧心忡忡了,到了1968年,索性就把这个昔日曾与克罗克争了个你死我活的宝口店卖了!此后该店命运多舛,几易其主也无起色,只得改作一家唱片行。
麦氏兄弟今何在?一位已于1971年过世,另一位生活优裕,很显然,他那100万美元一定是投到较好的行业之中。但可以肯定,不论他投资到哪里,都不如拥有麦当劳好。如果他至今仍拥有0.5%的权利金的话,他的财富将无法估量!自1961年到80年代初,麦当劳营业额共770亿美元,照原订协议麦氏两兄弟可赚进3.88亿美元的权利金,而在1985年,麦当劳营业额高达110亿美元,他们一年就可多赚5500万美元哩!这真是“聪明反被聪明误”。
摆脱了束缚,克罗克终于可以自由发挥了,他把自己的那一套做法发挥得淋漓尽致。
麦当劳公司需要具有强烈进取精神的人才。克罗克说:“我要的是全力以赴献身事业的人。如果谁只想挣钱养家过安逸的日子,谁就别到麦当劳来干。”
到麦当劳求职的人络绎不绝。他们要经过严格的考核,大部分人被淘汰,只有那些最有潜力获得成功的人才被录用。
麦当劳各分店的经理平均年龄35岁,他们大都在其它行业上有过相当成就,并且银行账户上的数字很可观。克罗克的招聘指导思想是:为了阻止那些不称职或表现平平的人进入,公司将最初的现金投资额定得很高。
乍一看,这些条件似乎是苛刻了些,但实际上分店经理还是能赚很多钱。一家经营良好的餐馆,在3年到5年内就能赚回原来的投资额。麦当劳公司各分店的年营业额平均为43万至50万美元,一个中等水平分店的经理每年可盈利5万至7.5万美元。
克罗克对优秀分店经理的最大奖赏,就是一有可能就让他们买到更多的经销权。有些经理拥有4家、6家甚至8家餐馆,所赚的钱就相当可观了。在麦当劳公司,大约有六七十个分店经理成了百万富翁。
在人才培养上,最能体现麦当劳特色的地方是克罗克一手创办的“汉堡包大学”。克罗克规定他的经理人员必须接受“汉堡包大学”的专门训练。在麦当劳,只承认汉堡包大学培养出的汉堡包学士,其它学历都不予承认。
克罗克成功的另一个秘诀,是他经营有方,创造性地提出了经营麦当劳快餐店的3项标准:“Q.S.C”,即Quality,Service,Cleanness,意思是“品质上乘,服务周到,地方清洁”。这成了麦当劳区别于其它快餐业的标志之一。
在品质上,克罗克从一开始就十分注重食品质量。他从麦氏兄弟手里买下第一个汉堡包销售店时,发现当时出售的炸土豆条是从冷藏柜里拿出来的,有点像“隔夜油条”,而且色泽暗淡,吃起来毫无香酥松脆之感。他认为这样的食品是不会引起顾客的食欲的,店里的生意也会因此而不景气。于是,他聘请专家着手改进炸土豆条的质量。首先要选用特别种植的土豆,切条后制成香酥松脆的炸土豆条。其次要不经冷藏,现炸现吃。这种新的炸土豆条出现在顾客面前时,果然备受青睐,销售量马上翻了几番。
为了保持地方清洁,克罗克规定他的员工必须做到:男人每天要刮胡子,修指甲,随时保持口腔清洁,经常洗澡,不留长发。妇女不准涂指甲油,不可化妆过度,头上要戴发网。顾客一走,服务人员便要清理桌面,凡是丢落在地面的纸片,马上要捡起来。餐馆内还不许出售香烟和报纸。在这一系列规定的保证下,麦当劳餐厅的店面总是保持窗明、地洁、桌面净。由此,麦当劳便以清洁闻名全美国。
克罗克的经营之术,给公司带来极大的效益。公司的形象也因经营有方树立起来。随之而来的,就是源源不断的财富。
任何一个企业成功之后,都不免将它的事业从国内转到国外,麦当劳也不例外。
1970年麦当劳决定向海外市场进军时,几乎无先例可循。因为那时美国服务业到海外投资的先例并不多,范围也仅局限于美洲。麦当劳欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级,觉得到外面去吃饭是件大事,需要的是华丽、整洁的衣冠,白布桌,以及一道道的大菜。因此,麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品,而且是一种饮食文化,其难度可想而知。
麦当劳最初尝试在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国发展连锁店时,曾遭到失败,但后来在日本取得了巨大的成功。
克罗克在总结了日本的成功经验后,便以一个与日本相同的模式在全球开发市场:找一个合伙人,给予他相当股份和自主权,让他自由发挥。
就这样,一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般在世界各国安家落户了。它们在各自不同的国家,针对不同的市场文化,采用了不同的促销手段,但却使用着同一套标准的营运系统。到了80年代初,麦当劳已在世界33个国家和地区建立了6000多家分店。仅1985年一年就发展海外分店597家,平均15个小时就开一个店的速度使得它的竞争对手望尘莫及。
世上任何东西都不能代替恒心。
“才华”不能:才华横溢却一事无成的人并不少见。
“天才”不能:是天才却得不到赏识者屡见不鲜。
“教育”不能:受过教育而没有饭碗的人并不难找。
只有恒心加上决心才是万能的。
也许,这就是克罗克赢得事业的巨大成功的诀窍之一。
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