2023年辞职报告申请书(十六篇)

“报告”使用范围很广，按照上级部署或工作计划，每完成一项任务，一般都要向上级写报告，反映工作中的基本情况、工作中取得的经验教训、存在的问题以及今后工作设想等，以取得上级领导部门的指导。报告对于我们的帮助很大，所以我们要好好写一篇报告。下面是小编为大家带来的报告优秀范文，希望大家可以喜欢。

辞职报告申请书篇一

你们好！首先我感谢各位领导和xx集团。从20xx年3月9日到现在为止对我的关心，照顾与提拔。使我在这将近两年的时间里有了新的进步。同时使我在工作中学到了很多值得在现实生活中使用的知识。

一、感谢各位领导给予我一个发展和展现自己才华的空间和舞台。

（1）。从20xx年3月9日我第一次进入服装厂，进入车间由一个普通的学徒工走到现在。感谢xx集团以及给位领导给予了我一个展现自己的舞台，也给了我一个展现自己才华的空间。让我从一个普普通通的学徒工转变成为一个熟练的机台操作工，在由一个缝纫工转到司机的工作岗位。由于在当司机过程中给位领导对我的工作给予了充分的肯定。把我调派到内蒙通辽，和现任赤峰金盛制衣有限公司的郑厂长对通辽地区进行考察，选取适合服装行业使用的厂房。

（2）。考察结束回厂后因工厂已有司机，我本着能为公司增加利益而不是干吃饭不干活的状态申请再次进入车间，深入一线再次以一名缝纫工的身份回到车间。为公司创造我所能创造的价值。

（3）。再回车间一个月后，由于公司先期扩大规模人力资源短时间紧张，加上各级领导对我的信任。又把我从车间抽调出来，另配一名完成的工作人员（于旺）派遣到朝阳市建平县叶柏寿镇刚破产的工厂，将其屋内所属物品，总价值尽20余万元的机器设备逐一整理出来，归拢到位等待总公司的调配。后由于领导们对我的充分信任。将所属机器设备装运的任务也交付于我。我为了不辜负各位领导对我的信任，千方百计详尽一切办法，在当时油价上涨运费提高的情况下通过当地的货站，终于找到我认为价格是最低的车辆进行运输。

（4）。机器设备装运完毕后我随车到达内蒙古赤峰市（我退伍以后想在也不去的省份，因工作需要我还是什么也没说），到那里后我与现任赤峰金耀制衣有限公司的李厂长和金盛制衣有限公司的郑厂长共同参与金耀制衣的先期筹建工作。在两位厂长和行政厂长李经理及其他的管理人员的共同努力下金耀制衣有限公司迅速的由起步转变成实体企业。并在赤峰区域起到了相当大的企业影响力。

（5）。在这之后我随同金盛制衣的郑厂长到达赤峰巴林右旗大板镇加入了金盛制衣有限公司的先期筹备任务中。在经历过尽一个月的先期筹备建设的时间后，我被公司指派担任行政助理职务至20xx年10月28日。由于先期工厂筹建过程中管理人员短缺，再加上配备的管理人员较少，需要处理的事物较多，在担任行政助理职务时，我兼职对金盛制衣有限公司的宿舍（安排员工住宿、负责统计夜间人员的住宿情况、对于宿舍内的用电管理以及卫生管理并负责排解员工思想包袱）、食堂（米面粮油菜肉调料等物品的采购，食堂人员以及卫生管理，制度制定。要求员工排队按秩序打饭，要求并监督厨师对每天的吃饭人员进行登统计，在厨师紧缺时进入厨房炒菜做饭给员工打饭顶替厨师）、人员（入场员工个人资料统计，填写员工登记表。部分应聘员工的到厂咨询与接待）、采购（负责工厂宿舍及车间生产所需物品的日常采购，交通条件采用借取工人电动自行车）、接发货（工厂需要发往大连以及赤峰等地区的物品，接收大连以及赤峰地区发来的货物及人员并负责安排住宿）、司机（在白主任因工作原因脱不开身时担任司机接收工厂管理人员至晚十一、二点或是更晚）、出纳（负责公司财务账目的整理装订填报汇总，上报总公司。

员工考勤计算核对，工资计算。其他人员的账目报销。负责对物资采购单现金领用申请单、支票领用申请单的填写核对。负责保管财务大小章、公章、合同专用章、发票专用章。负责企业法人营业执照、组织机构代码证、当地政府发放允许企业成立的各类证书及政府发放的红头文件及材料的保存整理。和其他企事业单位签订的各类合同的保管存放）、现金（工厂注册时的账户资金进行管理，給在建厂房交纳各种手续的办理费用，到政府各类部门办理关于在建厂房部分手续业务，填报各类报表对开户银行账户资金流动进行跟踪）、缝纫工（在着急走货的时候进入车间代前道人员顶替工序，有时为了赶活加班到九点左右。因事物较多不能顶替主要工序）、通信员（负责各种信息的传递）。这些工作让我在短短的半年中对企业的建设成立与发展有了新的认知。让我从中受益了很多。因为有了以上的工作经历我应再次的感谢各位领导对我的信任。给了我一个这样好的学习空间。

二、近期反思工作中的不足。

（1。）在这尽两年的工作中，因为我是在制衣有限公司刚开始组建时进入的工厂，再加上鉴证了金耀和金盛的组建成立，使我在工作的过程中对于刚来厂的员工有了一种居高临上的想法，有了一种老员工的姿态。这是非常不可取的

（2）。对于配合各级领导的工作过程中有时，因为自己不成熟的表现会发生和领导争吵的现象。虽说本意是本着为公司的发展着想的心态，但是这种处理方式是非常不可取的。

（3）。在金盛制衣有限公司工作的过程中，因为自己年龄原因，着急找对象成家以稳固事业。感情方面经验欠缺，再加上爱玩的心理导致个人作风问题较多，影响不好。作为工厂的一名基层管理人员对于公司的长期发展起到了较大的负面影响。

（4）。不愿参加大型场合的公众集会。在参加集会的过程中不能以一名小辈或职员的身份给与会人员倒酒递烟，不懂在酒宴上如何尊重他人及长者和赴宴领导。因个人不胜酒量不能和参宴人员迅速打成一片。不能进行很好的沟通。

（5）。在听取到有关于工厂的负面信息时不能及时的组织事态的发展与扩张。在听取到各级管理层出现问题纠纷时，不能在最短的时间内想出最行之有效的解决办法。

（6）。因个人性格问题不愿看别人的眼神态度行事，自命清高不愿干一些拍马屁的事。不懂得尊重领导，不知道领导在工作了一天以后很累，连最基本的倒杯茶水也做不到。连办公室里的烟灰缸满是烟灰也不知道清理。只知道把自己的那一小摊干好就行。

（7）。不知不觉中看多了，听多了*上的一些人和事，自身也沾染了一些不好的风气。也学会了对于人和事当面一套背后一套，见人说人话，见鬼说鬼话的思想。不敢和错误的事情较真碰硬。怕得罪人，慢慢的变习以为常。听之任之！也知道了别人能在你面前说他人怎么样，将来也会在别人那里说你怎么样的道理。

（8）。不懂得如何团结他人，只知道一意孤行。认为自己的是对的就按自己的去办。始终脱离不了自己的小圈子。不能很好的处理对于会拍会讲的人之间的个人和工作关系。

（9）。在知道了自己存在上述问题的情况下不能及时的改正和制止相对应的问题。有了一种得过且过的办事思想。有了一种办事尽量不得罪人的态度。

再回到总厂工作的这段时间里，通过几天时间的反思，21日下班后5个小时的总结与整理，认知了自己查找了不足。由此自因为能力，不够，认真思索与考虑特提出辞职申请。

三、辞职原因

作为xx集团的一员，我知道这次的工作调动是什么原因。非常感谢各位领导能对我如此宽宏大量。正常情况下对于我这样的员工集团早就会把我给辞掉。但是各位领导本着为我考虑的态度替为我着想。不仅没有辞退我，把我调回后还安排了一个工作岗位给我。在总厂我认识了王总经理和李主任、辛部长以及先前认识的各位领导。通过这段时间的接触，我感觉到他们都非常的平易近人，沟通很容易。在这样的工作环境当中锻炼这使我非常之感动。再次说声谢谢。下面我将我申请辞职的原因列举如下：

1、作为集团的一名员工失去了以厂为家的思想，不能以工厂的利益为。不能将自己完全的融入到这个集团当中。已经失去了我这名员工应该存在的价值了。

2、因为最后处的对象可能还是时间不长，不够深入的了解。导致我调回后已经彻底分开。现在有些心灰意冷。工作状态欠佳，不能全身心的投入到工作当中。这样的工作状态既浪费了公司的财力和效益，也同时浪费了我的时间。

3、因为调动时我自己非常清楚自己的状况，也理解公司的做法，但是当回到总厂后住宿区域内没安装电（后技术科住宿人员自费安装电），不能使用电褥子。因本人怕冷夜间有插电褥子的习惯。也曾想过到金铭住宿，但是因为等全厂人员全部下班离开后，检查门窗电器锅炉等设备是否已按规定关闭结束时，作为最后走的一人以没有班车。如果在现租的厂房中安装电时，需要住宿人员自行支付安装费平摊每人100元左右，还要交纳每月的用电费用。

4、吃饭问题，因总厂规定每人每天补助8元钱，中午吃饭扣调4元，等于每天早饭和晚饭只有4元钱。对于我来说每天支付早饭和晚饭就得12元左右。这还只是垫地的还不可能吃饱。如果顿顿都吃饱的情况下费用可能还会继续增加，按照12元每天的标准计算，扣掉补贴的4元，还需要8员乘上每月30天还需240元。

5、对于现在的我，每天都需要把部分精力放在计算怎么吃饭的问题上，工作心情不专一。这样对于工作的质量肯定会受到相应的影响。

6、保险问题，公司为了照顾员工给予我们五险的待遇，这对于我们员工来说是一件好事，但是因为我家是黑龙江的和辽宁大连地区的保险交纳基数标准不一样（比这面低）即使在这里交到年限，等将来我转回老家，还会是以我们当地的最低标准发放。我感觉非常不划算，再加上交纳期限较长。我始终都是抱着不交的想法。我感觉我的将来不需要国家去发放养老补贴。所以这项我不需要。

7、上述原因所说对于集团来说都是一些小问题，但是各项费用加起来对于我来说就是一笔不小的支出。每个月我的工资将会有尽3分之一用到一下的项目中，都是粗略统计。月饭费用最少：240元。交纳房屋安装电所需费用：第一个月100元，以后按照实际的用电费用交纳。交纳个人保险扣除178元。每月上班办事通行费用最少50元，原因是经常在不在总厂的情况下，外出与公司以外人员包括省内省外人员进行通信联络所产生的费用。费用累计在568元左右。以我现在的工资标准20xx元计算，一个月我还能剩下不到1500元的数额。在这个工作岗位工作如果按照20xx元的标准放防的话，我现在所创造被利用的价值还不如，金铭工厂车间里一名普通缝纫工的工资数额多。因外出打工本身就不会怕吃苦。如果我进入车间，现在我还可以，以一个最低成手缝纫工的工资标准来计算的话，那么一天85元我乘上27等于2295元加上满勤100元。共计2395元。这只是按照最低成手发放不含工龄绩效和加班以及奖励补贴等。虽说数值没加其他的费用在2395元左右，但是这些钱我不用扣除吃饭和住宿安电等费用。

8、综上所述，可能是我的目光短浅。只看眼前利益，没有看到长远利益。我也知道我现在的工作岗位是集团在照顾我的情况下才给我安排的这么一个岗位，这里我再次说声谢谢。当我的个人利益和工厂之间的利益发生冲突时，工厂也不会为我因小失大去改变制定好并已经成型的规章制度。选择对于我来说只有两种，一种是适应另一种是不适应。既然我改变不了大环境，那么我只能改变我自己。选择离开。虽说集团已经对我非常照顾，可能已是忍之又忍。但是作为一名上进者我不会因为感激而满足现状。也不会接收别人的怜悯。既然这个岗位对于我来说创造不出来我所能创造出来的价值。我只能寻找能适应我创造更高价值的地方。虽说今年的工作状况对我来说是一个失败的结尾，但是我会继续前行。

我知道集团在现在服装行业效益不好，纷纷倒闭的情况下，还能给我留有现在的位置，再次说声谢谢。我会谨记我曾是xx集团的一名职工。

望各位领导准予批准：

此致

敬礼

x年xx月xx日

辞职报告申请书篇二

各位领导：

提及辞职，在很多固定的生活桥段里面多少会有些让人感到些许伤感，因为作为劳动合同的雇佣方和被雇佣方，双方都是不愿意看到此番。所以这无形中也加深了主动请辞和被迫辞退的不同含义，我更加愿意选择前者，因为现实中的一切冲破了我的忍耐极限。也同样不同于那些老套的桥段，我的辞职信里面不想去拍更多领导的马屁，似乎我从步入岗位开始到现在从未学会这一套，这和家族的正统教育有关，我很欣慰，因为至少目前为止，拍马屁已经变得毫无意义，在平时的公司管理和财务工作过程中，那些真正把热情奉献在aa事业上的，我一眼看得到，耳朵听得到，他们的热情我甚至摸得到，而我也不想对过去的错和对做过多无意义的评价，我只想在离开前为我们一起战斗中的兄弟说一声 谢谢 。

刚入公司的第一天，我还记得是个很冷的2月天，阴冷，就像现在公司的处境一样，似乎公司从未走出阴冷的僵局，aa像是被冰封在叶尼塞河一样，这一切从老张的脸色里面时常能够看出。公司一直还在一个混乱的漩涡里面旋转。但，我不是标榜自我的说，我把aa带向了某一个全新的高度，但很确切的说，我至少改变了aa的一部分，是积极的一部分，在20xx-20xx年度没有会计明细账目(前会计留下的致命硬伤)的情况下，我像是树立起了一座拦河大坝，让这趟浑水顿失滔滔，但大禹治水从不是大禹一个人的功绩。浑水依旧还是浑水，想若变成农夫山泉还需一个 净化 的过程，这就是人员的管理。而关于 净化 ，我们投入的 专业性人才 的成本太少，我们学习的机会太少，我们会议的目标性不强，我们互动的太少，对待遇对公司未来的猜忌很多，消极思想很重，我们应该要在18大精神的强大号召下，在全体aa指战员的带领下，全身心的为公司创造利润，而这恰恰又可以引申为是公司的核心价值观，统称企业文化建设。

我从来未把人才的头衔给自己戴上，甚至在进入aa钱商谈工资的时候也是按照普通的标准，我是带着一种摸索的精神过来，许久之前深陷在对铸造行业零基础的困境，家里没安装网络就自己掏钱去网吧学习铸造知识，也买了一些书籍猛看，猛学，参考现场操作流程和步，我几个晚上通宵达旦就是为了看一个钢水的浇筑。但很久之后，闭门造车，探索成本核算之捷径比唐三藏取经还难，发现自己摸索的不好，甚至一度把自己摸索的 失眠 ，工作时间和照顾医院病重母亲的时间冲突也一时间被常人理解做是忤逆，我想到李密的《陈情表》，报母之日短，报张总之日长，不禁潸然泪下，感慨万千。脑海又响过诸葛先生的《出师表》更是红了眼眶，我也时常陷入深深自责，是自己管理水平不足，专业知识不强，组织能力不佳，协调能力太差。

回归到现实问题中来，一切的事物都要追根朔源寻找原因的。一个公司最大的诟病就是不赚钱，对股东来讲如此，对员工来讲亦是如此。员工又是创造价值的群体，我们更加不能容忍陈总在20xx年度10月份咆哮式的管理方式， 咆哮 是奴隶社会和封建社会的专属产物，我至始至终不相信张总是一个万恶的资本家。

我记得20xx年在银行系统上班的时候，我们行里的一些领导总是带着老式的眼光看待问题，这是经验主义?实际上这是老红军在跟你讲如何用他们那个年代的小米加步枪干掉现在的美式航母，官腔主义有时候不是一把利刃更加像是一把破菜刀不带有 尚方宝剑 一般的威严和权力，时下的员工需要专业的声音，公平的声音，和谐的关怀。

当然，最近几年温州的老板被金融危机和 老高 问题吓苍白了脸色，所以对投资和筹资颇为谨慎，而恰恰 aa 同 天和 在投资和筹资这条渠道上现在是危机重重。再有一个问题要暂时延伸到税务控制这个话题上，通俗点讲就是老板要求尽量少缴税或者不交税，而因为前期的一些会计账务差错造成的账务调整和未调整滞留的会计问题会引起税务部门的监查和查账力度，而aa也将陷入风雨摇摆的周期，作为aa会计的我们完全处在一个三明治的夹心层，双方的口味难调，且我们公司从未按常理出牌，至少我应该在税务控制和发票虚开这个客观存在问题上敞开了讲。一旦老张在税务系统的 关系网 不成立，我们这些当会计只能是 治不了兜着走 。

更多现实中存在的内控问题我认为是权力未下方造成，何谓权力未下方，顾名思义，就是老板还未在报销等一系列程序上让财务自主做主，这种权利下放实际有一部分的指挥权力和指导权利。领导做事完全还是按照自己的思路操作，往远了说是 官办主义 和 封建集中制 ，这已经不是 皇权至上的年代 ，虽然你的股份占优。财务审核报销的跨国财务审核的门槛，而这也导致供应商和个人垫付款项的不一致和数据披露差错。

再则，就是关于目前使用的aa管理系统，我们购买的erp模块是有几个相对独立的模块构成的，而期间每个操作员的职能和权力也几乎是分散的，但最后的数据分析和数据汇总的功能集中在财务主管这里，我们这个管理网其实可以理解做一个 蛛网 的模式，一个地方破了需要花很长时间去弥补，而且不一定弥补的完美，所以人员配置的专业化程度很关键。这就有必要独立设置会计岗位(材料会计/委外统计员，成本会计，会计主管，出纳)。按照大型集团化公司的管理经验，一个全新的erp的上线，是需要公司经过一段时间的整体磨合之后的，方可进入初始化正式操作状态，但当初老张执意要在短时间内上线，难度很大，人手不够，初始化数据大量大，初始化难度大，后来造成的实际操作中的诸多问题都是在初始化过程中因为管理不完善，数据不到位，物料科目设置不科学等造成的。集团化公司管理的理念告诉我们，分散化数据管理的可行性和重要性，erp数据维护员和培训师对我们公司的系列人员的培训至关重要。

我目前的工作是一个人干了几个人的活儿，税务处理，税务账务记账，报税，企业所得税汇算，日常报销审核，内帐费用汇总，供应商和客户数据核对(周娅娅与周笑燕，委外成本核算(周娅娅协助)，自产部分成本核算(中间按照产量核算)，各类仓库单据的审核核对(工作量极大)，另外还有一些经贸局节能减排的项目申报，每季度统计网站线下企业工业生产数据的申报，月底负责监督盘点和数据维护，提供给贷款银行的报表，联合担保企业的报表，办公室零星采购。而之前的这个过程中，财务主管扮演了所有的角色，我想说我毕竟不是国家一级演员，导演给的出场费也没那么高。

一个岗位设置也需要一定的科学性和合理性，且与本人的实际工作能力仅仅的挂钩，如何科学的定位一个岗位以及薪酬体系，这应该是行政部门的工作，而如何在现有的资源下，重新整合分工自己部门内部的其他(非人力资源部门要求下)工作，这是各个部门主管分管下的职能配置问题，最终解释权在各职能部门主管之间。而公司越级管理的事情时有发生，违规操作的事情屡见不鲜，如何尽快的推出《岗位制度》和《岗位职能责任问责细则》至关重要。考核指标里面的不仅仅是工作质量，而且还有工作现场卫生质量，穿着质量，从生产的细节上把握，细化到每一个不同工种的员工，就像《小学生日常行为准则》一样，深入人心。

在会议安排上，年会，可以理解做是年度总结大会，也可以是新年到来之际的一个新的计划，必须要有中层以上员工的参与，各抒己见，畅所欲言，然后总结发言，归成 问题册 推出细化的管理方案，在原先的基础上加强整治。生产会议，财务会议，营销会议，根据各个职能部门的需要，各个职能部门单独的计划开会，整治各个职能部门间的协作和专业操作问题，开会频率由职能部门内定，而公司季度的营销会议和财务报告会议必须有各职能部门代表出场到位，公司提供必要的会议场所，配备专业的投影素材和器械。

对于20xx年，财务的首要任务是要组建一个内部控制纲领，细化各项制度。领导要在下方权力的背景下，财务才可起草这个内控纲领和财务细则，否则，一切都是空谈。

年初存货管理制度，存货包括原材料，废料，低值易耗品，周转材料，机物料，半成品(大棒料/小棒料)，在产品，委外加工过程中的委外加工物资，产成品-锻件，成产品-铸件等，目前经过本年度最后一次盘点分析，外购的金属原料和废料/返回料，及其炉内返回的返回料(铸件/锻件)由帐卡管理，加强日常数量管理，及时登记帐卡，另外滞留的棒料货架问题，半成品-棒料 仓库帐卡的设置问题都是眼下亟待解决的问题，我们希望一个新的会计期间的存货在初始化开始应该的准确的，可眼下的管理方式和客观存在物料自身问题给管理带来诸多不便，让财务工作很难展开。

本人近期将准备一些交接文字材料和实物材料，故提前通知人力资源部门，以备做好人力资源的招聘工作。

再次感谢aa家族里的每一个成员。

辞职人：

.09.13

辞职报告申请书篇三

一 对____公司的指标分析

(一) 偿债能力分析

企业偿债能力是反映企业财务状况和经营能力的重要标志。偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。

1. 流动比率

流动比率，表示每1元流动负债有多少流动资产作为偿还的保证。它反映公司流动资产对流动负债的保障程度。

公式：流动比率=(流动资产合计÷流动负债合计)÷100%

一般情况下，该指标越大，表明公司短期偿债能力强。

2. 速动比率

速动比率表示每1元流动负债有多少速动资产作为偿还的保证，进一步反映流动负债的保障程度。

公式：速动比率=(流动资产合计-存货净额)÷流动负债合计__100%

一般情况下，该指标越大，表明公司短期偿债能力越强，通常该指标在100%左右较好。

3. 现金比率

现金比率，表示每1元流动负债有多少现金及现金等价物作为偿还的保证，反映公司可用现金及变现方式清偿流动负债的能力。

公式：现金比率=(货币资金+短期投资)÷流动负债合计__100%

该指标能真实地反映公司实际的短期偿债能力，该指标值越大，反映公司的短期偿债能力越强。

4. 资本周转率

资本周转率，表示可变现的流动资产与长期负债的比例，反映公司清偿长期债务的能力。公式：资本周转率=(货币资金+短期投资+应收票据)÷长期负债合计__100%

一般情况下，该指标值越大，表明公司近期的长期偿债能力越强，债权的安全性越好。 清算价值比率：

清算价值比率，表示企业有形资产与负债的比例，反映公司清偿全部债务的能力。公式：清算价值比率=(资产总计-无形及递延资产合计)÷负债合计__100%

一般情况下，该指标值越大，表明公司的综合偿债能力越强。

(二) 资本结构分析

1. 股东权益比率

股东权益比率是股东权益与资产总额的比率资本结构其计算公式如下： 股东权益比率=(股东权益总额÷资产总额)__100%

该项指标反映所有者提供的资本在总资产中的比重，反映企业基本财务结构是否稳定。 2. 资产负债比率

资产负债率是负债总额除以资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比例关系。资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的，也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。计算公式：资产负债率=(负债总额÷资产总额)__100%该指标数值较大，说明公司扩展经营的能力较强，股东权益的运用越充分，但债务太多，会影响债务的偿还能力。

3. 长期负债比率

长期负债比率是从总体上判断企业债务状况的一个指标，它是长期负债与资产总额的比率。 资本结构长期负债比率=(长期负债÷资产总额)__100%

4. 股东权益与固定资产比率

股东权益与固定资产比率也是衡量公司财务结构稳定性的一个指标。它是股东权益除以固定资产总额的比率

股东权益与固定资产比率=(股东权益总额÷固定资产总额)__100%

股东权益与固定资产比率反映购买固定资产所需要的资金有多大比例是来自于所有者资本

(三) 经营效率分析

1. 存货周转率

存货周转率是企业销售成本与存货平均馀额的比率，反映在一定时期存货周转的次数。其计算公式为：

存货周转率=(销售成本÷平均存货)__100% 2. 出货周转天数

存货的周转速度也可用平均周转天数来表示。公式如下： 存货周转天数=平均存货÷销售成本

一般情况下，存货周转速度是越快越好。其周转速度越快，说明企业控制存货的能力越强，营运资金投资于存货上的金额就越小;反之，存货周转速度越慢，则表明企业存货积压越多，不仅使资金滞压，影响资金的流动性，还会增加仓储费用甚至会使一些产品损耗或过时，造成浪费。

(四) 获利能力分析

1. 销售利润率

销售利润率是企业利润总额与企业销售收入净额达比率。它反映企业销售收入中，职工为社会劳动新创价值所占的份额。其计算公式为:

销售利润率=(利润总额÷销售收入净额)__100%

该项比率越高，表明企业为社会新创价值越多，贡献越大，也反映企业在增产的同时，为企业多创造了利润，实现了增产增收。

2. 成本费用利润率

成本费用利润率是指企业利润总额与成本费用总额的比率。它是反映企业生产经营过程中发生的耗费与获得的收益之间关系的指标、计算公式为。

成本费用利润率=(利润总额÷成本费用总额)__100%

该比率越高，表明企业耗费所取得的收益越高、这是一个能直接反映增收节支、增产节约效益的指标。企业生产销售的增加和费用开支的节约，都能使这一比率提高。

3. 总资产利润率

总资产利润率是企业利润总额与企业资产平均总额的比率，即过去所说的资金利润率。它是反映企业资产综合利用效果的指标，也是衡量企业利用债权人和所有者权益总额所取得盈利的重要指标。其计算公式为:

总资产利润率=(利润总量÷资产平均总额)__100%

资产平均总额为年初资产总额与年末资产总额的平均数。此项比率越高，表明资产利用的效益越好，整个企业获利能力越强，经营管理水平越高。

4. 资本金利润率和权益利润率

资本金利润率是企业的利润总额与资本金总额的比率，是反映投资者投入企业资本金的获利能力的指标。计算公式为:

资本金利润率=(利润总额÷资本金总额)__100%

这一比率越高，说明企业资本金的利用效果越好，反之，则说明资本金的利用效果不佳。

(五) 投资收益分析

1. 市盈率

市盈率的定义。市盈率是每股市价与每股盈利的比率，亦称市盈率或本益比或本利比。其计算公式为：

市价与每股盈利比率 = 每股市价 ÷每股盈余

公式中的每股市价是指普通股每股在证券市场上的买卖价格。市盈率比率分析。该指标是衡量股份制企业盈利能力的重要指标，用每股盈余与股价进行比较，反映投资者对每元利润所愿支付的价格。这一比率越高，意味着公司未来成长的潜力越大。一般说来，市盈率越高，说明公众对该股票的评价越高。但应注意的是在每股收益很小或亏损时，市盈率往往非常高，此时的市盈率不说明任何问题;当市盈率受净利润的影响较大，存在利润操纵现象时，该指标也就失去了意义。

2. 市净率

把每股净资产和每股市价联系起来，可以说明市场对公司资产质量的评价。市净率就是反映每股市价和每股净资产关系的比率。计算公式为：

市净率 = 每股市价÷每股净资产

每股净资产是股票的账面价值，它是用成本计算的，每股市价是这些资产的现在价值，它是证券市场上交易的结果。一般来说，市价越是高于其账面价值，公司资产的质量越是好，优质股票的市净率普遍较高。

六 ____公司财务报表分析结论及建议

财务分析的目的是为了满足不同报表信息使用者的需求，因此，财务分析不能只停留在数据表面，而要透过财务报表数据看到公司的资产质量、经营状况、盈利能力，并准确把握其发展趋势。从以上分析可知，财务报表分析既要根据资产负债表、利润表和现金流量表三表中各自组成财务比率进行分析，又要把三表联系起来，组成共同的财务比率，只有结合使用三表的信息，才能使分析结果具有综合性和全面性。

(一) 财务报表分析结论

(1)从资产负债表中对长短期偿债能力的分析，可以得出两点结论：

首先，德赛公司的短期偿债能力趋于下降，原因在于流动比率在20____-20____年逐年降低。其次，德赛公司的长期偿债能力较强，但利用债务资产增加杠杆收益的程度还不够，有一定空间，虽然这几年债务比率在增长，但利用低成本的债务还有很大空间。

(2)从利润表与资产负债表结合分析中，得出下面结论：

首先，公司总资产和净资产的获利能力都在增强，但销售净利率却稍微有所下降，原因在于成本或费用未得到有效的控制。公司资产的盈利能力与真实价值直接决定了对该公司的投资十分具有价值。

其次，从对资产管理效率的分析中，德赛公司的存货周转率呈现上升趋势，存货周转天数下降，因此，公司应检查是否有滞压的存货，或者是否存货储存太多。

再次，从杜邦体系分析体系的运用中，德赛公司的净资产收益率呈现上升趋势，主要在于资本结构(权益乘数上升)，资产净利率上升有下降，资产利用或成本控制没有稳定增长，但总体上没有影响净资产收益率的上升。

(3)从现金流量表与资产负债表、利润表的结合分析中得出结论：

首先，德赛公司三项现金流量的结构处于良好状态，经营活动现金流量在现金流量总额中占较大比重，投资活动净流量为负数，筹资活动为正数，一方面说明公司注重于主营业务的发展，公司的经营业绩具有很强的真实性和价值性，另一方面说明公司正处于扩张时期，需要大量的资金投入。

其次，从流动性指标来看，公司使用现金偿债的长短期偿债能力都非常好，尤其是长期偿债能力远远的高出一般水平，因此目前公司存在很大的借债空间。

再次，从以销售收入、净利润和资产为基数的获取现金能力指标分析可知，公司获取现金能力较强，公司的销售收入情况越来越好。

(二) 基于财务报表分析的经营策略和建议

综合以上分析，德赛公司的财务状况和经营成果总体情况良好，但还不是非常稳定，对债务资本利用不足，所获杠杆收益较少，存货比率增加，因此，提出以下几点建议：

(1)扩大公司的债务规模，根据公司价值最大化、资本结构最佳化的财务计算方法，使公司的债务利用在可以抵消破产风险的情况下，达到最佳资本结构，综合资本成本最低，给公司带来的收益最大化。

(2)降低存货在流动资产中的比重，提高存货周转速度，检查是否有滞压的存货，及时处理，节省公司的占用资金。

(3)进一步提高存货和应收账款的周转，特别是要针对周转率很低的存货尽快进行处理，以便于提高存货周转能力;另外，改善销售信用体系，加大应收账款的催收力度，缩减传统通信设备的赊销比例。

(4)改善筹资渠道，争取一些长期借款，或者尝试进行短借常用，尝试进行一定比率的股权融资，真正改善公司的财务结构。减少为关联企业提供无息贷款。

(5)注意公司销售成本、费用的控制和节约，提高销售净利率，增强公司的盈利能力。

辞职报告申请书篇四

_总：

您好!

今天，当我怀着复杂的心情写这份报告之时，心中充满了迷茫和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理一年了，其间的酸甜苦辣，一封信估计很难讲清楚。尽管这一年里已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是反思和迷惘。

一、反思走入公司的决策

1. 当时是临危受命，并不是我自己的选择——我迈出的第一步就错了

当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“保证书”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我当时很感动，自感无法望孔明先辈之项背，更无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，许多复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为一些原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期目标，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚意再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在很多风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也的确需要引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

2. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总

企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

二、反思对下工作的推动

一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。

一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

2.老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面

人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他

们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?

您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?

4.法之不行，自上犯之

让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是……

还有企业文化建设与冲突，等等。

以上种.种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。

也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种.种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!

三、反思如何对一个管理者评价：

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%;产销比率为98.7%;质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。

我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

记得我曾跟您探讨过n次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。

也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。

_总，这次我离意已决。我真的太疲惫，本来很多容易做到的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。

我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。

我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

感谢这一年来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

再次感谢!

申请人：___

辞职报告申请书篇五

l总：您好!

今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的决策

1、是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种.种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

2、您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

二、反思战略思路的配合

一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

1、只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

2、老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

3、一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?

您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?

4、法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。

可是……

还有企业文化建设与冲突，等等。

以上种.种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种.种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!

四、反思如何对一个管理者评价：我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果

30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近

70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%;产销比率为98.7%;质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级?而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

记得我曾跟您探讨过n次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。

辞职报告申请书篇六

各位董事、监事：

现在，我代表集团公司经理层向作生产经营述职报告，请予审议。

一、20____年工作回顾

今年是不寻常的一年，因经济危机对煤炭企业影响的滞后性，下半年集团公司经济形势急转直下，煤炭需求减少，煤价持续下滑,利润大幅下降。面对这种形势，集团公司上下认真贯彻省委、省政府及省国资委的决策部署，按照“加速建设，增强硬实力;加强管理，增强竞争力”的工作思路，凝心聚力，积极应对，全力以赴地推进各项工作开展。一年来，我们主要做了以下工作：

(一)积极应对危机，经济运行保持平稳

新年伊始，集团公司及时召开研讨会、调研会等，对国际、国内、行业等形势进行研判，按照“2383”举措，制定了应对当前经济形势的意见。同时，坚持定期召开经营分析会，完善资金平衡会功能，强化资金集中管理，实行应收帐款abc分类管理，推进了全面预算的落实,促进了经济运行平稳。

开足生产马力，以增产拓市场。宏泰公司积极克服井下条件变化大等问题，优化生产布局，坚持集约化生产，预计全年完成计划的105%，同比增加9.1%。北方公司千方百计组织生产，顺利完成昌顺、恒发两对矿井210万吨年产能核定，剔除麻地梁煤矿未生产因素，预计全年完成计划的120%，同比增加19.5%。昌能集团以产促销，降库保产，预计全年完成计划的96%，同比增加6.4%。恒泰公司优化生产组织，加强产品销售研发，预计全年生产矿石完成计划。恒馨房地产、恒力电业、恒悦酒店等单位强化内部管理，提高工作质量，基本完成了全年目标任务。

深挖物贸潜力，以增量保收入。皖煤运销公司采取“以变应变、灵活应对”策略，把工作重心调整到下游客户的开拓，紧紧依靠现有的战略客户群带动和发展新客户，不断扩大销售半径，预计全年完成煤炭交易量1410万吨，完成计划的128%，同比增加67%;实现营业收入82亿元，完成计划的111%，同比增加45.5%。长江庆伟公司紧紧依托沿江、沿海两条线，推进南方市场与北方资源的良性互动，深挖中西部省份市场潜力，预计全年完成煤炭交易量745万吨，完成计划的120%，同比增加65.8%;实现营业收入44亿元，完成计划的105%，同比增加39.1%。皖煤物贸公司积极增加贸易的品种和数量，不断扩大外部市场份额，预计全年实现营业收入45亿元，与计划持平，同比增加64.5%。

严格成本控制，以降本保效益。根据形势变化，下半年，集团公司坚定地提出了“422”成本控制目标，即省内煤业完全成本控制在400元以内、省外煤业控制在200元以内，机关管理费用同比下降20%的目标，并对成本、收入完成情况进行动态监控。各单位认真落实，及时分解指标，积极制定措施，突出全员、全方位、全过程控制，成效明显。下半年，宏泰公司吨煤完全成本435元，同比减少15元。北方公司286元，同比减少56元。昌能集团1830装置、清洁工艺装置吨氨煤耗分别同比下降0.1吨、0.14吨。机关管理费用同比下降23.5%。通过实施降成本等硬措施，有效控制了下半年经营状况。

与时同时，积极开展形势宣传教育，层层传递压力，把思想统一到集团公司的安排部署上来，坚定了信心，凝聚了人心，保持了上下一致，形成了共渡难关、共克时艰的良好局面。

(二)加大推进力度，项目建设进展有序

实行项目负责人制、项目协调人制和风险抵押金制，召开重点工程季度现场办公会，实施目标阶段考核，有力推进了项目建设。预计全年完成投资64.7亿元，完成计划的80%，其中重点固定资产投资37.1亿元，股权投资29.8亿元。

省内煤业：宏泰煤矿改建、祁东南部井等项目顺利完成计划。特别是淮尚煤矿在建设领导小组的强力推进下，通过月度协调、季度考核等手段，加快建设步伐，总进尺超计划880米，月平均单进提高30米，形成了矸石运输、永久排水、瓦斯抽放等系统。

省外煤业：山西昌恒煤矿改扩建项目完成井巷工程进尺3313米，地面生产系统基本竣工。陕西招贤煤矿完成矿井初步设计，副立井检查孔、主斜井掘砌工程于11月16日开挖。西北光平煤矿取得国家发改委开展前期工作的批复。内蒙嵯北井田完成总体规划设计及精查报告。

煤化工业：昌能集团27万吨硝酸暨20万吨多孔硝铵装置4月10日点火运行。昌能集团乙二醇项目完成项目备案、初步设计、主要设备招标采购，于5月8日开工建设。西北顺昌项目完成项目主体工程土建施工、关键设备安装。福祥公司煤化工项目基本完成总体设计，完成部分主要装置设备订货。

另外，恒泰公司30万吨粉体项目于8月28日建成，并已正式生产。

(三)持续改进创新，企业活力日益彰显

精细化管理不断深化。年初集团公司出台了精细化管理工作指导意见，制定出考核内容、标准及考核办法，坚持半年一评估，一年一总评、一奖惩。宏泰公司持续优化了137个业务流程，总结提炼了“班组建设方法库”，获得中煤协会管理创新成果奖5个。昌能集团突出精细化标准班组建设，制定并实施了9大类标准班组考评细则，激活了企业细胞。北方公司以“安全、经营”为重点，积极开展“对标”活动，管理水平不断提升。创新氛围日益浓厚。积极推进全员创新创造，继续开展了持续改进、提合理化建议等活动，组织开展了第十四届青工技术比武暨第三届职工岗位技能大赛、第八届“智慧杯”青工“五小”科技竞赛活动，创新成果不断涌现。

企业文化建塑扎实推进。按照巩固、深化、拓展、实效的建塑工作思路，通过抓员工行为固化、完善安全文化建塑、创建“全煤企业文化示范矿”，增强了建塑工作效果。集团公司荣获了首届“中部地区十大企业文化示范基地”、“全国20____企业文化建设十大典范组织”等荣誉称号。

(四)加强基础管理，保障能力不断提升

安全管理不断加强。全公司上下不断落实安全生产责任制，着力完善安全管理体系，强化现场管理，深化安全文化建塑，提高安全管理水平。宏泰公司突出超前预防，强化过程控制，积极推行“四人联岗”风险预控工作体系，推进安全质量标准化动态达标，提升了安全保障水平。北方公司强化生产矿井基础管理，努力创造本质安全的作业环境，实现了井下零事故、零伤亡的“双零”目标。昌能集团加强安全隐患排查，实行“走动式”管理，杜绝重伤及以上人身事故，轻伤事故同比下降37.5%。

全面预算管理不断加强。围绕预算编制、执行、调整、考核，规范了预算管理的流程，完善了预算运行机制。抓好预算指标季度分解落实，实行指标月度动态监控、季度分析、重大预算事项报告等制度，规范业绩考核，促进了预算目标落实。

人力资源管理不断加强。开展岗位普查，不断完善岗位绩效工资制度。选派了125名专业技术人员支援北方公司建设，引进235名大学本科及以上毕业生，完成379人职称评定工作和6000人次技能鉴定。

技术管理不断加强。扎实开展经济技术一体化课题攻关活动，确定了14个集团公司级、25个子分公司级课题攻关备案项目，对解决安全生产难题具有重要作用。积极组织科技成果申报，完成了“安徽省煤矿水害防治工程技术研究中心”项目的申报备案工作，获得国家二等奖1项、省科技奖3项、授权65项。

审计工作不断加强。始终坚持“全面监督、突出重点、防控结合”原则，实施了9项财务收支审计、8项经济责任审计、847项工程审计，促进增收节支6356万元，防范和化解了经营风险，促进了管理水平和效益的提高。

政策研究工作不断加强。积极研究政策，加强与政府部门的沟通，争取政策资金支持。取得资源价款返还1.5亿元，获得国有资本收益支出资金2100万元，争取国债支持资金6726万元，争取稳岗补贴、就业技能培训补贴、老工伤待遇4000万元，减缴社会统筹费用1843万元，缓缴社会统筹费3.87亿元，减免资源补偿费1900万元。

(五)保障改善民生，和谐局面更加巩固

保障员工收入，在今年经济危机这样一个极其困难的条件下，按照集团公司的部署，通过大家的努力，保证了工资正常发放，预计全年人均收入同比增加5%。改善员工居住条件，棚户区改造和廉租房建设共1589套基本建成，千亩园f区1368套房已交付，c区2685套于20____年元月份开始销售，d区、f区供暖室外主体工程基本完工。成立了职防所，开展了职业病健康检查和治疗，体检8210人次。妥善解决了102名困难员工之女就业。稳妥推进孟庄煤矿关井闭坑工作，分流安置1000人。认真落实困难员工帮扶体系，全年共发放各类救助金、慰问金、资助金923万元。扎实抓好信访工作，开展了领导干部集中大接访活动，共接访531人次，及时帮助解决了一些员工群众的困难和问题。切实加强社会治安综合治理，大力开展“一打三防两确保”专项整治活动，保障了治安稳定。加强物业后勤管理，以服务人性化、管理考核化、创建精品化，推动了和谐社区建设。普遍推行工资集体协商，开展民主管理体系建设，扩大民主参政范围，形成了广开言路、凝心聚力、政通人和的良好局面。

一年来，节能环保、法律事务、信息化建设、计划生育等都能按照集团公司的部署，扎实有效地做了大量工作。

各位董事、监事，在经济危机挑战面前，全公司上下协同，步调一致，经受住了严峻考验。在这场考验中，我们的危机意识、忧患意识进一步增强，迎接挑战的自觉性和主动性更加强烈;在这场考验中，广大员工的开拓进取精神进一步激发，战胜困难的决心和信心更加坚定;在这场考验中，我们驾驭市场经济的能力得到历练，加快发展的基础更加牢固。实践证明，任何艰难险阻也动摇不了我们跨越发展的坚定信念，任何危机挑战也阻挡不了我们奋力前行的坚实步伐!

以上成绩的取得，得益于省委、省政府及省国资委总揽全局、坚强领导，得益于全公司上下团结一心、顽强拼搏，得益于员工家属、离退休老同志、社会各界建言献策、支持帮助。在此，我谨代表集团公司，向各级领导、各界朋友、各位代表，并通过你们向全体员工、家属、离退休老同志表示衷心的感谢!

在看到成绩的同时，我们必须清醒地认识到企业仍然存在一些问题。一是安全形势还不稳定。虽然在安全上做了大量工作，但事故在一个时间段内集中发生，省内煤业

7、

8、9月连续发生了3起死亡事故以及顶板、瓦斯等非人身事故;煤化工业在上半年连续发生了3起非计划停车事故。二是经济运行质量还不高。部分单位预算执行有偏差，成本潜力没有充分挖掘，全员效率还有提升空间。三是项目推进还不快。虽然加大了项目管理力度，但由于地方政策、环境的影响，多个项目未完成计划。四是管理还有待于进一步提高。管理制度还需要进一步完善，管控流程还需要进一步优化，执行还不到位。我们一定要以高度负责的态度，采取有力措施，解决存在问题，努力把各项工作做得更好，不辜负组织的期望和员工的重托。

二、面临的形势与任务

20____年是集团公司推进“十二五”发展承前启后的关键一年，也是经济形势十分困难的一年。

从宏观形势看，充满复杂性和不确定性。明年国际经济形势依然错综复杂、充满变数，已由危机前的快速发展期进入深度转型调整期。我国经济仍面临不少风险和挑战，不平衡、不协调、不可持续的问题依然突出。党的十八大强调要适应国内外经济形势新变化，推动经济结构战略性调整，加快形成新的经济发展方式，推动经济持续健康发展。刚刚结束的中央经济工作会议指出，要以提高经济增长质量和效益为中心，加快调整经济结构，转变经济发展方式，实现尊重经济规律、有质量、有效益、可持续的发展。在调结构、转方式的主基调下，我国经济增长下行压力和产能相对过剩的矛盾加剧，工业企业将面临更大的经营困难。

从行业形势看，供大于求的矛盾仍然比较突出。煤炭方面：预计20____年煤炭产能达46.3亿吨，而需求量只有41.2亿吨。据测算，未来几年内全国煤炭新增产能约20亿吨，其中仅在“十二五”期间就要释放出15亿吨。随着国家宏观经济增速减缓对煤炭需求的降低与进口煤炭量持续增加，将对煤炭行业造成巨大冲击，煤炭产能过剩的问题将更加明显。同时，据中煤协会透露，20____年将正式取消电煤价格双轨制，而目前煤炭价格已倒挂，这都将进一步增加煤炭企业的经营压力。煤化工方面：面临着国际市场低迷、部分产业结构性矛盾突出等多重挑战，附加值和技术要求较高的新型煤化工面临着投资过热的风险，传统产品依然供大于求，预计20____年浓硝酸、尿素、硝酸铵过剩产能分别达到165万吨、2700万吨、260万吨以上。

从企业自身看，发展压力也在不断加大。随着北煤南下、西煤东运通道的畅通，集团公司所拥有的区位优势将逐渐减弱，企业竞争优势将大大降低，我们将面临煤价不断下降、刚性成本不断上升的双重压力。集团公司煤、煤化工、物流贸易等三大产业之间发展还不平衡，需要加快省外煤炭资源的开发和建设，为省内煤业接替提供后备资源，需要加快精细化工和新型煤化工项目的开发和建设，尽快使煤化工产业出效益、上规模，需要在不断提高煤炭物流交易量的同时，提高利润贡献率。在对外开发中，有的项目规模还不大、质量还不高，有的项目还处于做前期工作阶段，陕西招贤煤矿、内蒙嵯北项目还未进“十二五”规划等，这都直接影响到“十二五”规划目标的实现。

各位董事、监事，在认清形势的同时，我们也要看到自身优势。集团公司多年来通过在市场经济大潮中摸爬滚打，练就了一支素质过硬、能打善拼的队伍;通过多次经济危机的洗礼，形成了一套应对危机、战胜困难的举措;通过持续推进精细化管理，构建了一个持续改进、不断创新的管理体系。因此，我们要坚定信心，增强危机意识、忧患意识，以最主动的态度，做最充分的准备，采取最有力的举措，争取最好的结果。

基于以上分析，集团公司将20____年确定为“管理提升年”。就是要认真学习贯彻党的十八大和中央、省经济工作会议精神，进一步深化精细化管理，全面开展“消除浪费、提高效率”活动，持续改进、不断创新，强基固本、强身健体，切实提升经济运行质量和效益，提高抵御市场风险的能力，增强企业竞争力。

做好全年工作，重点要抓完善、严控制、调结构，不断推进企业由追求速度向追求质量转变，由重规模向重效益转变。

抓住三个“完善”：就是要完善岗位责任制，做好本职工作;完善内控制度，科学规范管理;完善运行机制，提高执行力。

严格三个“控制”：就是要严格控制成本，提高效益;严格控制资金，确保资金安全;严格控制投资，保证投资质量。

推进三个“调整”：就是要调整用工结构，提高全员效率;调整产品结构，适应市场需求;调整煤、煤化工、物流贸易等三大产业结构，提高企业实力。

20____年计划指标的安排，基于对宏观经济和行业形势的预测，产销量安排积极主动，销售价格安排趋于稳妥，突出节支降耗，是切合实际、量力而行的。集团公司据此对各子分公司进行预算分解，实施业绩考核。上述奋斗目标，是基于管理提升年所安排，以检验“消除浪费、提高效率”活动开展的成效。集团公司将加强奋斗目标的监控，并与班子业绩考核挂钩。

三、20____年重点工作

(一)突出从严原则，努力在安全效果上实现新突破

安全是做好一切工作的基础，在安全工作上绝不能有任何松动。20____年安全1号文突出从严原则，严肃责任追究，严格事故处理。各单位要牢固树立“事故可防可控”理念，始终把安全生产作为头等大事来抓，坚决不能突破控制指标，力争实现“安全年”。

要强化责任。矿井是安全生产的责任主体，矿长是安全第一责任者。各级领导、各个部门都要按照安全职责开展工作，不失位，也不要越位，坚决防止一些追求形式、实效不大的会议、活动和检查等，切实减轻基层负担，全力支持矿长自觉自主、切合实际地抓好本单位的安全工作。我认为，关键还是要进一步提高现场第一作业人的安全意识、操作技能和安全防范技能;进一步提高现场第一管理人员、跟班干部、班队长和带班人员的指挥能力、安全防范技能和管理能力;进一步提高事故抢救的基本技能和应急能力;进一步严格事故追查处理，形成强大的震慑力。

要抓住重点。始终抓住煤矿瓦斯治理、“一通三防”和防治水工作，严格落实区域和局部两个“四位一体”综合防突措施，坚决做到“不达标不生产”。坚决控制煤化工全厂性“非计划停车”等事故。

要夯实基础。扎实推进班组安全建设，着力打造一批“安全型”班组。加强安全质量标准化建设，强化动态达标，力争有5对以上煤矿达到国家级标准。深化安全文化建塑，进一步丰富“136”工作体系内涵。强化安全培训工作，规范员工安全行为，促使广大员工由“要我安全”向“我要安全”转变。

要严格追究。严肃事故报告纪律，凡瞒报、谎报事故的管理人员，一律给予撤职处分。严格事故调查处理，事故发生后，在第一时间向集团公司报告，24小时内向集团公司提交事故初步追查报告。凡涉及较大涉险事故和一级非人身事故，将严格按集团公司事故处理规定追究责任。

(二)把握两个关键，努力在全员效率上获得新提高

提高效率是提升管理的落脚点，是精细化管理的应有之义。各单位必须在增产提效、管理提效上下功夫，切实提高竞争力。

要增加产量。宏泰公司要根据采场条件,合理配置各类生产要素，精心组织生产,提高单产单进水平，确保全年生产原煤1650万吨,力争1700万吨。同时，要谋划好后2年的采掘接替，确保稳产高产。北方公司要加大对地方政府的协调力度，加快推进在建和改扩建工程，充分释放产能，确保生产原煤300万吨,力争500万吨。其中，天煜公司230万吨，力争260万吨;昌恒煤矿70万吨，力争100万吨;麻地梁煤矿力争140万吨。昌能集团要强化工艺及设备管理，充分发挥规模效应，确保生产化工产品134万吨。恒泰公司要在确保生产原矿88万吨的基础上，自我加压，确保生产粉体石膏15万吨。

要优化人员配置。基于当前经济形势及管理提升年要求，集团公司20____年对各子分公司严格定员，宏泰公司定员控制在32900人，昌能集团定员控制在4800人，其他单位根据实际核定人员。对于年底人员突破定员数的，扣减班子成员年薪绩效薪酬的5%。各子分公司要采取措施，认真落实。一要扎实推进“五个优化”。煤业要扎实推进五沟煤矿管理模式，减少组织机构和管理人员，做到业务流程顺畅、组织结构扁平、岗位精简高效。煤化工要优化生产工艺，优化业务流程，优化劳动组合。二要进一步清理和整顿劳动关系。对于长期旷工、脱岗、混岗人员，及时进行处理，解除劳动合同。三要严格控制人员倒流。新招一线人员5年内不得调离一线生产岗位。四要规范岗位退出管理。对符合条件并有意愿内退的人员，及时办理内退手续。同时，要加强专业队伍管理，鼓励对外承揽业务，输出劳动、技术和管理。

(三)严格控制成本，努力在效益提升上挖掘新潜力

在市场竞争中，成本决定着企业竞争力。“422”成本控制目标不能变，必须落实到位，这是应对危机的基础和前提条件。

要明确成本管理责任。各矿、厂及生产经营单位是“成本中心”，是成本控制的主要源头，要通过推进内部模拟市场运行，做到工资、材料、电力等成本要素日清日结，严格控制各项费用。各子分公司是“利润中心”，在抓市场和产品价格的同时，要对基层单位下达成本计划，并进行考核。集团公司也要将成本列入监控指标。形成全员、全过程、全覆盖的成本控制体系。

要切实降低可控成本。煤业要坚决防止设备过度投入，切实抓好回收复用、修旧利废工作，及时做好超储积压、待报废物资的内部调剂和处置，盘活闲置资产，减少新增投入。煤化工业要健全完善成本管理体系，抓好原料煤质量，优化原料结构，加大代储代销力度，切实将成本降下来。同时，要严格控制办公、会议、招待、差旅等四项费用。

要严格控制各项投入。20____年，停止购置公务用车，严格控制地面办公场所及设施的投入，严禁一切非生产性的“形象工程”，严禁计划外工程和超计划工程。一经发现，将对单位党政主要负责人及有关责任人给予严肃处理。

(四)积极开拓市场，努力在产品销售上开创新局面

市场是残酷的，企业要生存、发展，就必须研究市场、适应市场，按照市场经济规律开展销售活动。

要加大销售力度。注重培育发展前景好、销售回报高的新地区和新市场，发挥煤炭超市的作用，提高市场占有率，确保产销平衡。以市场为导向，不断调整产品结构，继续细分品种，针对不同需求开发不同的产品，提高吨煤利润水平，培育新的经济增长点。

要强化煤质管理。每降低1个灰分，吨煤价格将提高10元左右，这样既赢得了市场，又增加了效益，这是一本万利的事。因此，各单位都要严把煤炭质量关，坚持从煤矿生产源头抓起，安排好工作面及煤种配采，推行煤与矸石分装分运，加强地面筛分和洗选等工作。同时，要树立“零杂质”理念，防止煤炭生产过程中混入塘材、笆片、塑料袋等杂物。

要加快物贸产业发展。为应对危机，在不断扩大物贸产业规模的同时，也要注重利润同步增长。从20____年起，集团公司将加重利润考核的权重，由20%提高到30%。皖煤运销公司要完成煤炭交易量1690万吨，实现营业收入96.2亿元，盈亏持平;长江庆伟公司要完成煤炭交易量910万吨，实现营业收入52.1亿元，实现利润800万元;皖煤物贸公司要实现营业收入65亿元，实现利润1500万元。同时，各物贸公司要强化组合营销，对外保持一致，运销公司给予充分支持;对内要开展“比、学、赶、超”竞赛活动，相互提高，相互促进，实现快速发展。

(五)研究资金运营，努力在资金管理上得到新加强

危机给企业资金链带来重大冲击。我们必须以精细化理念，加强日常资金、工程资金、融资等运营规律研究，保障资金需求，确保资金安全。

发挥上市公司融资功能。要积极创造宏泰公司再融资条件，通过股权、债权等融资方式，拓宽融资渠道。同时，要加快省内煤矿深部资源和省外已开发的天煜、昌恒、麻地梁等煤炭资源的收购步伐，优化集团公司资产负债结构，减少银行贷款，降低财务费用。

充分利用债券市场的有利时机。要积极探索昌能集团发行企业债的途径，适时发行企业债，力争融资4亿元，用于在建项目建设，尽快建成投产，早日发挥效益。

加强资金预算管理。完善月度资金平衡制度，加强资金执行情况月度监控分析，切实管好、用好资金。对超预算支出的一律扣减下一月度预算资金，连续3个月超预算支出的单位，主要负责人必须向集团公司报告。同时，要强化资金调度管理，确保网上资金结算系统运转顺畅，实现资金零在途，不断压缩资金占用，提高资金效益和效率。

加大货款回笼力度。健全应收账款分类管理制度，加快票据结算速度，加大清欠力度，防范经营风险，各子分公司全年货款回笼率确保99%以上，力争达到100%。

积极筹建财务公司。要加强与国家银监会的沟通，尽快通过筹建审批，启动开业筹建，为集团公司及各子分公司筹资和融通资金搭建良好平台，增强内外部融资功能，增强资本运营能力。

(六)加强项目管理，努力在积蓄后劲上取得新成效

20____年项目建设任务重、困难多。我们要采取更加有力的措施，强化项目管理，加快项目建设，为“十二五”目标实现积蓄强大后劲。

要抓前期项目落地。要充分发挥集团总部、子分公司、项目单位、合作伙伴的优势，省内手续办理由各子分公司负责，国家层面的手续办理由集团公司负责，切实推进前期项目早开工、早建设。西北光平煤矿要完成投产前的各项手续办理，陕西招贤煤矿争取进入国家“十二五”规划，内蒙嵯北项目年底前获得矿区总体规划批复，确保进入国家“十三五”规划。

要抓在建项目速度。要继续执行项目负责人制、目标阶段考核制、风险抵押金制，加强重点项目调度，推进项目快速建设。昌恒煤矿确保8月底前试生产，祁东煤矿南部井11月底试生产，昌能集团乙二醇项目年底前投产，西北顺昌项目8月底前建成试车，西北光平煤矿年底前首采工作面试生产。淮尚煤矿、宏泰煤矿改建项目、陕西招贤煤矿、内蒙西北能化项目、福祥公司煤化工项目等都要按照计划，加快推进。

要抓项目投资管理。经济危机时期，要认真研究投资，对新项目进行筛选，储备一批规模大、附加值高的项目，将规模不大、效益不高、见效不快的项目坚决停下来，严格控制投资。同时，在项目推进过程中，要严格执行“五不准”：一是拟投资项目,未提供真实、翔实的尽职调查报告，未经集团公司投资决策程序审批的，一律不准投资;二是可研报告、初步设计未报集团公司审查的，一律不准开工;三是建设过程中，出现重大变故需变更投资额、改变投资方式，未报集团公司审批的，一律不准实施变更;四是工程月度结算未经项目单位和监理单位划线的，一律不准支付款项;五是工程结算未经内部审计的，一律不准支付尾款。

(七)强化监督考核，努力在目标实现上提供新保障

监督考核是推进工作、减少失误、提高效率的一个重要环节。必须不断强化监督、评价和考核，促进各单位保质保量地完成各项工作任务。

要健全考核机制。要建立责任明确、工作高效、支撑到位、奖罚分明的考核机制。集团公司经过充分的调研论证，在原有相关制度措施的基础上，根据各单位特点，将安全、产量、销量、营业收入、利润、应收帐款周转率、重点工程等指标，各有侧重地纳入考核体系之中，既保持了政策的连续性，又突出了重点，就是更加注重经济效益，加大了利润考核权重。各子分公司要认真学习这些文件，制定好各项政策，分解好各项指标，全面完成集团公司下达的各项任务。

要完善考核内容。各子分公司工资总额与经营、安全、重点工程、产量等指标挂钩考核，高管人员绩效年薪与经营业绩挂钩考核。机关部室人员薪酬与集团公司效益、部室工作质量挂钩考核。各子分公司要在集团公司下达的预算工资总额范围内，制定预算工资总额及经营指标挂钩考核办法，实行全员业绩考核。

要严格落实兑现。集团公司将严格按照《关于加强20____年经营管理工作的意见》，对各子分公司实行季度预考核、预兑现，总清算。各子分公司要实行季度考核报告制度，按季度自行考核经营业绩并将结果上报集团公司。集团公司职能部门要加强监督考核，分专业进行专项抽查、季度检查，对预算执行有偏差的单位及责任人进行问责。

要发挥审计作用。认真落实《集团公司内部审计工作管理办法》，加强对控股企业的审计，继续做好招标、拍卖等活动的监督监控，加大对已审项目的监察,降低经营风险，提高经济效益。抓好审计监督，监督检查集团公司有关制度、政策的执行情况，参与企业经营管理的各个环节，促进各项经营目标实现。被审计单位要积极配合内部审计工作，拒绝审计或者不提供资料、提供虚假资料、拒不执行审计结论的，从严处罚。

(八)推进效能建设,努力在工作作风上实现新转变

空谈误企，实干兴业。前不久，中央政治局出台了改进工作作风、密切联系群众的八项规定，省国资委也对省属企业提出了具体要求，各级领导干部和机关要认真贯彻落实，切实转变作风，牢固树立“六个意识”，为全体员工作出表率。

要树立“责任”意识。进一步完善内控制度，建立健全岗位责任制，明确每个岗位的工作内容、责任次序、介入接口等，以任务定岗位，以岗位定人员，责任落实到人，各尽其职，各负其责，切实做到事事有人干、人人有事干、千斤重担大家挑，形成一个政通人和的新局面。

要树立“实干”意识。提倡说实话、办实事，力戒说的多，做的少，严禁虚报、瞒报，不摆花架子，不搞形式主义。要多深入基层开展调查研究，帮助基层解决实际困难和问题。同时，要加强政策研究，争取政策支持，将政策用足、用活、用到位。

要树立“执行”意识。以集团利益为重，自觉把集团公司的决策部署落到实处，不搞随意变通，不打折扣，不推诿扯皮，保证上下政令畅通。凡集团公司文件、会议等明确要求的事项，应在规定时间内及时报告落实情况;凡下级单位向上级单位报送的请示，应在10个工作日内办复，不能及时办复的应说明情况。

要树立“效率”意识。精简会议，大力改进会风，坚持少开会、开短会、开解决问题的会，少讲话、讲短话、讲管用的话。不断减少文件数量，确有必要才制发文件，可发可不发的文件一律不发。

要树立“节约”意识。要从自我做起、从现在做起、从现状做起，从节约一度电、一张纸、一滴水做起，持续改进，消除浪费。要严禁公车私用，严格执行公务外出交通、住宿、就餐标准，严格落实工作日午间禁酒规定，严格控制公务接待标准和陪餐人员，集团公司领导及部室到基层调研等，一律安排工作餐。

要树立“廉洁”意识。严格执行组织人事纪律，严格执行个人有关事项报告制度，带头执行“三条红线”、“十项禁令”、“十项承诺”，不准利用职权谋私，不准巧立名目突击发放奖金、福利等。

(九)坚持以人为本，努力在推动发展上凝聚新力量

危机当前，必须不断保障和改善民生，切实维护员工合法权益，形成战胜困难、推动发展的强大凝聚力。

要力保员工收入。根据对20____年市场的分析，结合集团公司生产实际，经研究，20____年的人均收入与20____年持平，这是我们的工作目标，也是一项重要任务。这里，我要重申的是，各级领导干部、各个单位都要按集团公司董事会的部署，采取强有力措施，做好这一工作。

要不断改善居住条件。要加快千亩园区建设，做好f区收尾工作，确保c区18栋2685套住宅楼年底前通过主体验收。要做好890套经济适用房的分配工作，家庭人均月收入450元以下且未在千亩园购房的员工均可申请购买。同时，要加强小区物业管理，美化小区环境，不断提高物业服务质量。

要提高医疗服务水平。要加强对皖煤总院的管理，不断提高医疗水平，改善服务态度，提升服务质量，方便员工就医。要提高大病报销限额，降低基本医疗个人支付部分费用，方便转院手续。要继续做好工伤员工伤残鉴定，待遇申报理赔及工伤员工医疗管理工作。要做好两年一次的全员体检工作，安排矿井接触粉尘员工健康检查，保证员工健康。

要落实困难员工帮扶体系。要继续开展送温暖、大病医疗互助、“金秋助学”等活动，确保各类救助金、慰问金、资助金发放到位。拓宽社会化帮扶渠道，分析困难原因，寻找脱困路子，由“输血”向“造血”转变。

要加强企业民主管理。积极开展“全员参与”型企业民主管理体系建设工作，全面落实以职代会为主要内容的企业民主管理制度，切实强化职代会提案落实，扎实推进企务公开标准化建设，积极推行工资集体协商，支持员工参与企业管理，维护员工合法权益。

辞职报告申请书篇七

尊敬的学校领导、年级组长：

在我不长的四年多的从教的时间里，随着学校的发展，经历了学校扩招、搬迁、努力创建国家级示范高中的发展历程，任何一个阶段的发展对学校而言，都是一种飞跃，对身在其间的我而言，也是一种在潮流中奋勇前进的促进。所以，无论其间有何种欣喜欢娱或忧愁焦虑，我都感谢生活给了我这段成长、发展、成熟的经历。

在xx年暑假，送走了我教的第一批高中生后，为了更完善自己对老师这一行业的体验，更为了能在学校的发展事业中献出自己添砖加瓦的微薄力量，我申请了当班主任。感谢学校相关领导的信任，让我在—xx学年度的上期担任的高xx级x班的班主任。在这一学期的班主任生活中，我竭其所能，努力做好各项工作，但不可避免地出现了某些疏忽，所以，不能用十全十美来总结自己的工作，但经历了就是积累了财富，所以，感受颇多。

班主任处理班级日常工作，这不仅仅是管理工作的实施表现，也是对学生的一种教育途径，这种教育，不是简单的“你应该怎么做，你不应该怎么做”的罗嗦的告之，而是一种处理事情、思考问题的思维模式的教育，以达到学生能更好约束自己行为、规范自己行为的目的。也就是说，无论是学生，还是作为班主任的老师，都应该明确知道一件事情好或不好的原因，这个原因绝对不是显性的，它一定是需要我们去思考、分析才能得到的结论。班主任一定要抓准班级中出现的典型事例引导学生去反思自己的行为，知道哪些行为会得到认可，有利于自己的发展，哪些行为会让老师、同学产生反感，影响自己的发展。半期考试后的家长会上，我向全班同学的家长讲述了班级两位刻苦学习的同学的事例，并向这两位家长表示了敬意与祝贺，将学生的典型事例推广到家长，加大了好的事例的模范影响力，从另一个角度刺激了全班同学，使下半学期班级中爱学习的同学的学习积极性更高。这样的典型事例在我们班应该是不缺乏的，但因为时间的冲突，错失了不少可以让学生得到教育的机会，不能不说是一种遗憾。

班主任工作要有预见性，这是老班主任们的经验之谈。但在我看来预见的最终目的绝对不是在于知道有某种事可能发生，而是你要充分准备应该做何应对，要有“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的谋划能力。这种谋划，在引导学生思想认识方面尤其重要，这就需要做班主任的在探究学生思想动态走势的前提下充分准备，揣摩学生可能需要什么，在潜移默化中帮助学生明确自己的行为目的。开学之初，我在教室的黑板上写下了“让梦想在这里起飞”这句话。起初，学生并不在意在句话，激励学生这一初始效果并未达到，我利用学前教育的时间，让学生畅谈对这句话的理解，猜测我送给他们这句话的目的。有了这种意识的灌输，学生逐渐将这句话定为了“班级宣言”。每次在班级日志上看见学生用这句话来激励自己，激励同学，我就觉得这就是我做为班主任送给他们的最好礼物，也是我这一学期当班主任的最大成就。我坚信，班级里的绝大部分同学能将自己的学习目的与自己的“梦想”联系起来，能用行动架起“梦想”与“现实”之间的桥梁。围绕这一“梦想”中心，我利用班会时间进行的《树立目标：给生命一份坚实的承诺》的讲座，收效不错，部分学生此后拟定的学习计划得到了家长的认可，有些家长还在学生的计划书上批上了自己的期望与鼓励性的话语。

育基本规律引导其更有效学习这两个主要方面外，我感觉还有一个很重要的方面，那就是班主任的个人性格品质。无论是回顾自己的学习生涯，还是听不少的毕了业的学生谈自己对老师、班主任的印象、看法，很少有学生念念不忘哪位老师、哪位班主任哪节课讲得如何如何精彩，而是谈起在某件事上老师、班主任的态度及决策方法，从而来评判这位老师或班主任对自己的影响大或小。这一点，更符合了“教师是人生的导师”这一说法，教师对学生的引导，不仅是知识上的引导，也是性格品质上的引导。在这点上，我难以估计自己对学生有多大的影响力，我性格中的急躁与冲动是不是在学生面前表现得足以影响他们，在面对挫折、困难时宣称“我不做没有挑战性的事”的自傲是不是也能激起他们的斗志，我不敢确定。但元旦之际，一位学生塞给我一张贺卡，里面写满了她在这学期的感受及自己的成长，其中一句说她以前很畏惧困难，是我让她不再害怕困难，有迎难而上的勇气了，看着这句我已经很欣慰，至少，我感觉我已经教给了她一把开启生活的钥匙。

和学生的相处，总的来说，我觉得是愉快的，即使我也曾因为他们的反复犯错而恼心，因为他们浮躁不安宁而如河东狮吼般发飙，但“青年人犯了错连上帝也会原谅他们”，所以我喜欢他们，更愿意看着他们充满青春斗志地发展着。但身为班主任，有不少的感受并不像我前面所谈到的那样一清二楚，而是说不清道不明，无法形容其滋味的。

在学生面前，我们是诚信的维护者还是虚假的制造者?无论是在全校学生大会上，还的学生的国旗下的讲话，还是在与学生的交流过程中，我们都提倡“诚信”，这是学生在成长过程中迫切需要的一种品质，也是我们这个民族，我们这个国家迫切需要的一种品质。在教育这块领域中，我们应该是诚信的维护者，但面对下达给班主任应该完成的相应任务时，我们却要让学生感受到我们的不诚信，面对捐助这一类“自愿”行为，我越来越不愿意用“自愿”一词来阐释活动的原则，在既要完成任务也要做好学生思想工作的两难境地中，我太困惑，学生流露出来的“社会也就这个样”的冷漠无奈的认识更让我感到阵阵心寒，即使我知道这不是我的罪孽。

在学生面前，我们是科学的偏执狂还是科学的传播者?以前作为一名简单的科任老师，我能感觉到有的学生对学习科目有偏好，萝卜青菜各有所爱，我觉得这很正常。但现在作为班主任，在协调学生各科学习发展的过程中，我逐渐明白，有些学生过早的科目偏好不是源于自身特质的本性，而是教师的相应偏执态度。学生向我讲起有老师在组织课堂教学过程中，为了达到引起学生重视本科科目学习的目的，任意贬斥其他科目，甚至用“无用”“死板”“迂腐”一类的词来反衬本科科目的实用性。我想，我们的社会绝对不需要制造“硫酸泼熊”“虐猫”这一类事件的科学“狂人”，所以，知识是否有用，绝不是知识本身决定的，而是看你如何地利用它，发展它，社会的正常发展是得力于各科知识的协调和谐发展，而不是一两门科学的单枪匹马的莽撞。各科知识都应该得到尊重，即使你可以不喜欢它，可以学不好它。如果作为科学的传播者的教师都无法将这种对知识尊重的态度传播至学生，而是以一种科学的偏执狂的态度来影响学生，那么我们就大可不必声讨法西斯的疯狂屠杀行为了。所以，在部分老师的不妥的态度影响下，要去引导学生改变对部分教师、部分学科的不尊重态度难上加难。我不能不说，在做这一类工作时自己感觉特别得无力。

在学生面前，我们是班级的管理者还的单纯的学校的传声筒?任何一个人都会说，班主任就是班级的直接管理者，也绝不会有任何一个人同意班主任仅仅是学校的传声筒的说法。在学校这个集体中，班主任的角色有其特殊之处，他要连接学校整体与具体的班级之间的各项具体工作，的确要充当传声筒的角色，但他更多的应该是在班级中体现学校整体的管理理念，结合班级特点真正有计划有步骤地管理班级。但一学期下来，我在做班主任工作时更多的感受是疲于应付学校布置的层出不穷的事情。我想，可能的确是自己能力有限，无法找准学校级事情与班级级事情的最佳平衡点与结合点，让自己在做班级管理工作时顾此失彼。在开学之初，我计划好好利用班会课，在每个月组织不同的发展形成目标，让学生在意志品质方面得以发展，但时间不允许，完整的班会课时间少之又少，反到是每周布置下来的任务让你觉得没时间可向学生讲，没充分的时间布置学生完成相应的任务。先前对班级管理的种种设想与计划都几乎成了不可实现的幻想，当在期末考试期间还被唯一强调班级日常管理事物时，我觉得这对班级管理而言，无疑也是一种悲哀。作为班级管理的实施者班主任来说，一个个性班级的产生不是单纯的学校的传声筒能组建的。

正如我先前所说，当了一学期班主任，感受颇多。在学校、年级很多领导、前辈的指引帮助下，解决了我不少的难题，让xx级x班的学生们能在一个比较正常的班级氛围中度过了高中阶段的第一学期。从情感上而言，我非常乐意与学生相处，解决学生中的问题，帮助他们的成长，愿意在班主任这一岗位上继续为学校的发展贡献自己的力量;从能力上而言，我也相信在相关领导、前辈的指引帮助下，我的班级管理工作能力有长足进步，这也是提供给我的一个很有价值的成长机会。但所有感受中不少的困惑让我暂时不能很好得调节自己的情绪与认识，在心态方面有不少偏激之处，我想，这并不利于一个班级的整体管理。同时，这种烦躁的心理也影响了自己的身体健康状况，在这种焦虑不安中偏头疼的老毛病更让自己的心情烦躁，形成了一种恶性循环。如果，我不给自己较长的时间来梳理自己的感受，反省自己的认识，调整自己的心态，只是凭着一时冲动与卤莽，硬着头皮继续做班主任工作，我估计，很多事情可能会事与愿违，达不到预期的效果，这就辜负了学校相应领导、前辈对我的信任与帮助。

为了在以后的教育教学工作中更好地发挥自己的作用，贡献自己的力量，不辜负领导们的期望，我特申请辞去班主任一职，让自己有一缓冲、反省的时间为以后更好地工作调整好状态。望批准!

此致

敬礼!

辞职人：

20xx年x月x日

辞职报告申请书篇八

尊敬的领导：您好!

今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难荆尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的决策

1、是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种.种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

2、您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

二、反思战略思路的配合

一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

1、今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：

(1)几个主要运营指标：

__年销售额较上年增长—10。7%，__年增长率为2。3%;

质量方面：__年配套产品退货率为13。8%;

成本方面基本变化不大;

交货期没有统计数据。

(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：

了解公司战略规划的员工占比：3。8%;

认同企业而留下的占比：5。1%;

员工公平满意度：29。4%;

越级指挥普遍性：74。5%;

文件执行率：13。4%。

近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!

事实上，在我进公司不久，您重新调整了__年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32。8%。

回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。

2、老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!

也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。

但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?

靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!

老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!

三、反思对下工作的推动

一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

1、只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

2、老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

3、一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?

您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?

4、法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动遥其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。

可是……

还有企业文化建设与冲突，等等。

以上种.种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种.种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!

四、反思如何对一个管理者评价：

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近，70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%;产销比率为98。7%;质量指标也由原来的总成品率93。6%提升为95。7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级?而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

记得我曾跟您探讨过n次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。

也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2。9年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。

_总，这次我离意已决。我真的`太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。

我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。

我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

再次感谢!

辞职报告申请书篇九

今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的决策

1、是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种.种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

2、您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

二、反思战略思路的配合

一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

1、只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

2、老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

3、一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?

您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?

4、法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。

可是……

还有企业文化建设与冲突，等等。

以上种.种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种.种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!

四、反思如何对一个管理者评价：我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果

30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近

70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%;产销比率为98.7%;质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级?而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

记得我曾跟您探讨过n次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。

辞职报告申请书篇十

尊敬的校长先生：

经思忖再三，我还是决定将这份辞职报告递交给您。

20xx年秋，身心俱疲的我抱着重新进行教学改革、探索“如何在农村学校开展语文综合性学习”的课题研究的希望踏进了纳家户学校的大门，期待在这里开拓一方属于自己教学改革成果的天地。可是，两年过去了，教学上，我距离自己的原定目标越来越远，而收获得更多的是无尽的心痛、失落、彷徨、无奈、落寞、自信心也大打折扣……

上学期的期末成绩大大出乎我的意料，尽了很大的努力，却考了个让人耻笑的倒数第二名。尽管学生的考试成绩是由多种因素造成的(监考、阅卷、抄分、计算总分平均分等等)，但最终结果是由任课教师一人承担的，如果考试的各环节是透明的，我相信最终结果不是以我的倒数第二名来结果的。一学期忙忙碌碌，几乎没有喘气的机会，临了却成了被耻笑的对象。那一段时间，天是暗的，心是灰的，我好想一个人悄悄躲起来独自品尝无助的痛苦。我的阵地在三尺讲台，我需要充实的工作填补空虚的忙碌。可学校连这微小的要求也满足不了。早在暑假里，我就整装待发，准备在开学后重拾课题研究及冲刺本学期的优质课竞赛。可是，学校却安排我不上讲台，专搞打印及远程教育。校长，您考虑过我的感受吗?或许，这一工作是很多人梦寐以求而不得的，可我并不需要。工作九年了，我除了论文和优质课外，几乎没有其他荣誉，我很想在自己年轻时，在教学上有所作为(不只是考个好成绩)。做好这项工作的前提是：有一定的先进的教学理念，有一定的实践空间和时间，一定的活动精力，离开这些，只能去完成那些例行工作。而我又不甘于做一名在教学创新上默默无闻的人。成就感对于我来说，已是久违的朋友了，我渴望自己找寻属于我的平衡点。我觉得成就感不等同于几句表扬的话，它是对一个人的付出的肯定与回报，渴望有成就有错吗?

也许大家并不相信，我不会操作电子表格，甚至有些惧怕它，word也只是会一些文本操作，至于各类标签更是想都没想过，更可悲的是连别人制表、设计标签都没见过，以前绘制的少队考核表，就如同是用直尺在本子上一条一条画出来的，唯一不同的是用鼠标在电脑上绘制。别人不会可以理解，我不会不是理由，分配给我的工作就必须会做。这学期开学的前一个半月，每天，除了吃饭、上课、批改作业、睡觉以外，其余的十几个小时，全部是在电脑前摸索打印各类表格中度过的------有谁相信啊?!可这的确是事实!!学校里没有可以请教的人，(以前会绘制表格的现在已经淡忘)下午放学回家也是在天黑得不能再黑的时候，没机会请教其他人，所有的一切只能靠自己摸索。孤独、无援、失眠、健忘、按捺不住的急躁是那时的真实写照，上交的表不能按时上交，我心急如焚，却还要高风亮节，保持满面春风来工作。面对“两强”验收这一浩大工程，做为一个小分子，我经受着生理与心理的双重考验，被误会、误解那是常有的事，疏于解除误会更是常有的事----我没闲功夫呀!这学期，我真的是经历了一次别样的考验，代价是体质的不断减弱和视力的急剧下降。身体是革命的本钱，只有拥有了健康的体魄才可以继续工作，为了保存精力和体力，我不得不将少先队的部分工作暂时搁置起来，主攻“两强”验收和数学教学工作，数学教学对于我可以说是0的开始，只要认真努力过，结果不好，我不会愧疚。

我很喜欢少先大队的工作，喜欢与孩子们在一起，看着他们快乐成长，更期待借这一机会，将我的许多新想法付诸实践，让我的梦想在孩子们的世界里实现。任辅导员的第一学期，由于刚到新环境各方面的情况都不了解，学校的各项制度不明晰，老师状况不清楚，加之，带了一个很让人头疼的毕业班，我不能马上进行大刀阔斧的制度改革，而是继续沿用以前的做法，然后，静静地观察、默默地记录。一学期过去了，我基本了解了学校的各项情况，知道了大队部的学生怎样开展工作、发现了学生身上的野蛮之气的根源，了解了学生工作中的弊端。于是，第二学期，我开始修订大队部的考核细则、考核制度、考核标准，重新设计、打印新的考核表格，召开了三次60人以上的少代会，推选大队干部，开始逐步培养学生公开、公正、公平的工作作风(和学生一道讨论流动红旗的评比结果，随时检查核对学生打的评分，在队的例会上表扬认真负责的做法、批评乱打分、算错分的做法)，培养学生敢于说实话、说真话的胆量，培养互相监督的工作作风，培养学生做好事的习惯，培养班级间学生互相帮助的意识，建起了少先大队好人好事登记站、广播站……

学校里就像刮过了一夜春风似的，学生逐渐变得“秀气”起来，好人好事每天可以登记二、三十件，不良行为被检举的也多了起来，最直接的表现是学校干净了很多，而且，每天主动捡垃圾的学生有增无减，有的班级在大队部的号召下还成立了“校园阳光小队”，负责监督、清捡其他班级没有清理干净的环境区。一些班主任欣喜地告诉我，他们班的学生面貌和以前截然不同。我要的就是这个结果，我还要培养他们自己管理自己的能力，把老师从繁琐的班级事务中解放出来，指导学生工作。这样一举三得，既培养了学生能力，又解放了老师，还创出了学校的品牌!

我相信只要我努力从各方面主动为学生开辟让他们得以展现真我的舞台，孩子们一定不会让我失望。第三个学期，孩子们已经能够自己组织开会，领导工作了，在大队长的带领下，各项工作井井有条。我还打算把升旗仪式交给大队部的学生来操作，一轮又一轮的训练，会使这帮孩子快速成长起来，成为老师的左膀右臂、得力助手，同时，也为他们在其他学生中树立威信，让少先大队变得神圣起来(事实上，在孩子的心里有没有少先大队都无所谓)，让他们觉得加入少先大队是多么自豪，学生有了这样的认识，少队工作就容易开展了。再者，这些孩子上了中学，很强的组织管理能力，对纳家户学校也是一个很大地宣传!这个前卫的想法刚实行了一周很快就被扼杀在摇篮里了：学生主持升旗仪式，给老师训话，怎么能行?

非常感谢学校给了我担任辅导员的机会，经过两年多的少队工作的磨练，我成熟了很多，当然也得罪了不少人，有时，不得罪人就没法工作，团结合作是必须的，但表面上的一团和气只会导致工作的更加被动，学生学老师的样子，老师怎样处事，他们学得很快，我深有感触。少队工作想开展起来，只凭少队辅导员，太难了!!!小学里，班主任不仅是班主任，更是一名中队辅导员，毕竟小学是以少先队为单位管理学生的，失去了这个载体，去管理学生，学生就变成了无组织的游民，倘若失去了班级的限制，那将是一盘散沙，如若将学生从心灵深处吸引到少先队的组织里来，即使没有班级的限制，他们还是一个整体，而整体的灵魂就是少先队这个组织。没有中队辅导员的配合，学校的大力支持，大队辅导员怎么开展工作?而中队辅导员的配合，学校的支持不是说在嘴上的，需要一步一步去完善。全员育人、全程育人需要学校里的每一名老师的共同努力。

学生的工作热情、学习热情老师可以想方设法来调动，老师工作的动力除了自身对职业的热情之外，是不是也需要其他的辅助动力?

许多的事实，让我不得不回到现实中来。在纳家户学校我从事了5个学期的大队辅导员的工作，每学期的岗位津贴是人民币30元，日工作价值是2角5分。其中20xx---20xx学年的两个学期的津贴一直没有发放------原因是那一年的第二学期校长在学期的第一次例会上说过：“这学期不发少先队和教研组的岗位津贴。”至此，少先队的岗位津贴降至一学期30元。本学区有些一百多人的小学校，大队辅导员的岗位津贴是50元，其他学区大一些的学校有80元、100元、120元不等的。纳家户的少队辅导员并没有比别人舒服多少，相反，在那时，我付出了比别人多出了n倍的努力，却连岗位津贴都被扣除了!这只是惩罚的一部分。记得，20xx年冬，进行岗位聘任时，纳家户学校的大队辅导员的周课时量是7课时，现在，一会儿是5课时，一会儿是6课时，总之，不是当时公布的7课时。难道纳家户学校的大队工作就那么不值一提吗?相互理解、支持、协助、只讲奉献，不讲报酬，为别人的工作成绩而努力奋斗，到头来，报答我的却是无尽的哀伤。别的老师都可以平平静静地、幸福地、平凡地跟班上，我不能，我就像一只足球被踢过来，踢过去，哪里需要我去填空补缺我必须到位。两年多来，我一直这样努力地做着，最后的结果是工作量加了又加，工作价值贬了又贬------是一个正常人都会有想法-----努力付出的人总没有好下场!

尊敬的校长，我真的是无能为力了，无论我再怎样努力，我的工作成绩都不够理想。我不想继续作践自己的自尊心，甘愿辞职，辞去学校少先大队辅导员职务。校长，我需要做一名普通老师来证明我的存在，让普通老师的工作充实我工作的热情，填补空虚的忙碌带给我的落寞。

请校长批准为盼!!不甚感激!

辞职报告申请书篇十一

尊敬的王总:

您好!

我想象我这样的小人物根本就没有资格写一封辞职信给您，因为，一个小小的保管员的工作都做不好，是一件非常讽刺的事情，完全是个人能力不足，所以我大可以一走了之，最后顶多背上个不负责任的声誉。当然，责任是另一码事。

我想说在项目部的这段时间里面我发现了很多问题，也切身经历了很多参加工作之前完全没有想象到的事情，离开之前希望能通过这样隐晦的方式告知您一些在高层无法看到，更无心理会的小问题。

记得有本关于企业管理的书上说"任何一个企业，都是一部庞大的机器。每一个零件都应该各司其职。如果一个零件出现问题，就会影响整个机器的运转。"这样的现象，以私营企业为甚。很多小问题都是不容小觑的。记得1967年1月，美国阿波罗1号飞船模拟发射时的事故吗?仅仅因为一个小数点的错误，导致了整个人类航天科技发展史的滞后。像这样的例子古往今来笔笔皆是。

给您写这封辞职信，就是为了提示您，我们集团现在有很多这样的小错误。我不知道最后会导致什么样的后果，我的经历告诉我这样的责任我是负担不起的，所以我选择辞职，我想这对我个人来说是非常明智的。

好了，从头开始和您说。

首先我必须说明，我为我能在恒星工作感到自豪，因为恒星是抚顺相当具有实力的民营合资企业，是抚顺民营企业的典范，相当具有规模，有实力做很多有代表性工程和很多优质工程。我是这样的，相信很多人都是这样的，作为这样的公司的员工本来就应该有很强的责任感和荣誉感。

第一个问题，记得第一天您送我跟陈师傅到项目部，见到师傅接管库房的时候。当时，在账目问题上就发生了些问题，当天我就要求x师傅按账目对料，但是，x师傅以账目还没有结清为理由回绝了我的想法。后来，陈师傅又说x师傅岁数大了，留着我们以后慢慢理。我想我只是个刚刚走上社会的孩子，对社会上的事情还不是很了解，所以没有说话。

但是我万万没有想到，x师傅的账目会在11月15号左右才送到我手里面，我不知道这算不算是一种滞后性。拿到账本之后，我马上结出了x师傅账面上所有的结余，要求陈师傅到现场对账，但是当时陈师傅并没有按照我的要求去查实，所以库房的交接就这样不了了之了。现在回忆起来，我当时真的应该坚持自己的原则，做到不结清、不查实就不接管，但是我没有，这是我的责任。

相信项目部库房的工作流程您非常了解，尤其是保管员与其他部门成员的关系您更是了如指掌。在我做保管工作的这一个月里面，我了解到的保管员起到了协调采购，项目部和各施工单位的作用。如您所说，这个位置非常重要。

为了说明下面的问题，我必须跟你介绍保管员按照规定应该进行的工作流程。首先，保管员必须按照验收单上的数目和价格验收发到库房的材料，并且把各种材料按照集团规定的十类材料进行分类，并且立即把收到的物品登记在账本里面，算清库存。其次，施工单位领料时，应在保管员处开具出库单据，签字确认并且领取施工材料。再次，保管员应该按照账目上反映出来的信息及时将马上用尽的，或者是因为设计变更，而需要的材料反映给项目经理或直接以计划的形式反映给采购部，以防因为缺少施工材料而延误工期。以上就是我理解的保管员基本工作流程。

现在说问题，以11月为例，从我接管库房当天到现在，到货的所有材料我都没有及时收到一张验收单，跟材料到现场的，有时带有明细，我都有保留，如果您需要过目，在我离开集团之前我会拿给您看，希望您能做好充分的心理准备，因为所谓明细在我看来比古时候上厕所用的莎草纸好不到哪去。当我多次向采购所要验收单时，采购都是以"还没开出发票，所以不能开据验收单"这样的理由回绝了我。

11月所有的验收单，是在11月27日交到我手上的。我的第二个问题就在这里了，据我所知，买东西开发票是很正常的一个流程，真的需要这么费力吗?就算是发票真的是不好开，我相信要开一张发票也不会超过3天，验收单可以直接按照购买时的价格(或者要加上税率)，在购买时开据，我相信这应该是正常的工作流程，并不是我在难为采购部吧?

第三个问题是第二个问题的连带影响。不能及时的开据验收单，保管员就不能及时的将到货物品登记到保管帐上。因为没有价格，账目上没有库存，就不能给施工单位出库单据，这样造成的后果就是不能耽误施工，但是还不能开据出库单，所以就造成了让保管员左右为难的局面。当然，这样的问题不是没有解决的方法，我从家里拿了两本笔记本，一个做入库的流水账，一个做出库的，施工单位领料时，领料人登记一下就可以领料了。等到验收单到我手里算清库存之后，再按照出库台帐总结的领料数量开据出库单。问题是本来可以简化的流程却变得如此复杂，这是让我非常不能理解的。

第四个问题是我自己的问题，必须得承认这是我能力的问题，在27号采购把所有的验收单交到我手上之后，我核对了以前x师傅的保管帐，发现账目上有很多库房仍有结余的物品在账目上都没有体现，后来发现造成这种现象的原因有两个。

其一，是x师傅也因为采购验收单到的比较晚，不能很快的入账，所以他按照工地用料的多少把库存剩余的材料都出给了施工单位。

其二，是有一些材料到了之后，验收单在当月根本就没有跟材料一起到保管员手中，甚至都没有在后来补齐，比如我接手后就签了很多张x师傅在时进料的验收单，说实话这是一种不负责任的做法，但是还不能耽误财会冲账。这样的情况造成的结果就是给工程结算造成了很大的难度，因为有一些用料始终都没体现在账目上，所以现在就算是去做#6号炉工程的用料核算都是非常困难的。以我的能力在短时间内根本就不能完成在这样的工作，这也是我不能继续工作下去的原因。

在发现这些问题之后，我向闫部长申请了重新立一本我到之后的新账目，把师傅在时账目上的库存和实物进行清算，然后吧库存量体现在新的账目上。这样的要求得到了闫部长的认可，所以我报了份新保管帐页和一些必须的办公用品的计划给综合部，综合部也在当天把计划带回了集团，但是一周时间过去了，我始终都没得到去领取新账目需要使用的办公材料的通知，我想这也算是一种滞后性吧?

还有些别的小问题，比如我昨天在项目部听到的综合部朱师傅反映的因为施工人员租住的房屋没有暖气，并且在取暖问题上和房东产生的一系列摩擦，这样的事情本来就是可以直接解决的，但是集团方面的相关人员却始终在推卸责任，所以这个问题始终都没有得到很好的解决。还有就在前天，也就是12月3号，当天下午，采购购进了200支30*3*6米的角钢，并且电器方面所需要的镀锌钢管质量不合格需要退换，二厂是每天晚上5：00的时候不再允许货车出厂，但是车到门口就已经是晚上4：00了，现场没有工人。最后是项目部工作人员一起完成的卸车和装车的任务，并且及时的把车送出厂。

我想最后实在是应该抱怨一下，我知道现在在私营企业都讲究员工一端多能，但是像我们这样的还真是比较少见的。我想了一下，在项目部的这段时间我的职能有：保管员、配料员、库房会计、工程核算员、装卸工、打字员、有时还做一些干事的工作。这样的位置让我觉得力不从心，甚至没有干劲。当然我没有抱怨说谁给了我这么多的工作压力，我只是在抱怨为什么我的精力不够充沛。

相信您看到我写的这些东西一定会有些想法，至于您的想法会是什么样的我不敢猜想，也没有权利猜想，我只是希望您能明白我提出这些不都是我为我不能完成我自己的本职工作所找的借口，我不希望我离开了我工作的地方，还有人说我不好。上学的时候我就告诉我自己"以后工作了就要为自己的工作和自己所做的事情负责任，做好自己该做的，为自己所在的企业着想"我想我做到了，离开后我能对我自己说句我尽力了，我就很满足了。

希望您能正面理解我现在所说的。就像我说的那样，在恒星这样的企业，每一个人都应该有很强的责任感和荣誉感。我为我自己在这样的企业工作感到骄傲。我比别人多的就是那让人讨厌的主人翁精神，把自己放在一个较高的位置上考虑一些事情，我一直认为只有每一个员工都把企业当成自己的企业去工作，那么这个企业才会更有发展。

最后谢谢您能给我创造这样一个锻炼自己，使自己成长的机会。相信您了解蝴蝶效应，希望我扇动的这下翅膀能引起一些风浪，让恒星这台大机器运作的更有规律。我希望第一个让我为之工作能感到骄傲的企业能有更长远，更好的发展前景。

此致

敬礼

申请人：

20xx年x月x日

辞职报告申请书篇十二

l 总：您好!

今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的决策

1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了 “军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的 ——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。

进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

2. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希

望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。

因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

二、反思战略思路的配合

一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。

1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：

(1)几个主要运营指标：

20xx 年销售额较上年增长-10.7%，20xx 年增长率为 2.3%;

质量方面：20xx 年配套产品退货率为 13.8%;

成本方面基本变化不大;

交货期没有统计数据。

(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：

了解公司战略规划的员工占比：3.8%;

认同企业而留下的占比：5.1%;

员工公平满意度：29.4%;

越级指挥普遍性：74.5%;

文件执行率：13.4%。

近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给

我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚! 事实上，在我进公司不久，您重新调整了 20xx 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8%。

回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。

2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!

也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。

但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪? 靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!

老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!

三、反思对下工作的推动

一个企业的成功 80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如

果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。

建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

2.老板不是救火队长

在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，

您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近 1/4 是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?

您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?

4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。

但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。

可是„„

还有企业文化建设与冲突，等等。

以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。

故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!

四、反思如何对一个管理者评价： 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果 30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近 70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。 现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均 1158 个，人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为 95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!

我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉 )，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。

记得我曾跟您探讨过 n 次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。

也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9 年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。

l 总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。

我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。

我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

再次感谢!

礼!

songzy

20xx.7.6

辞职报告申请书篇十三

尊敬的校长先生：

经思忖再三，我还是决定将这份辞职报告递交给您。

20xx年秋，身心俱疲的我抱着重新进行教学改革、探索“如何在农村学校开展语文综合性学习”的课题研究的希望踏进了纳家户学校的大门，期待在这里开拓一方属于自己教学改革成果的天地。可是，两年过去了，教学上，我距离自己的原定目标越来越远，而收获得更多的是无尽的心痛、失落、彷徨、无奈、落寞、自信心也大打折扣……

上学期的期末成绩大大出乎我的意料，尽了很大的努力，却考了个让人耻笑的倒数第二名。尽管学生的考试成绩是由多种因素造成的(监考、阅卷、抄分、计算总分平均分等等)，但最终结果是由任课教师一人承担的，如果考试的各环节是透明的，我相信最终结果不是以我的倒数第二名来结果的。一学期忙忙碌碌，几乎没有喘气的机会，临了却成了被耻笑的对象。那一段时间，天是暗的，心是灰的，我好想一个人悄悄躲起来独自品尝无助的痛苦。我的阵地在三尺讲台，我需要充实的工作填补空虚的忙碌。可学校连这微小的要求也满足不了。早在暑假里，我就整装待发，准备在开学后重拾课题研究及冲刺本学期的优质课竞赛。可是，学校却安排我不上讲台，专搞打印及远程教育。校长，您考虑过我的感受吗?或许，这一工作是很多人梦寐以求而不得的，可我并不需要。工作九年了，我除了论文和优质课外，几乎没有其他荣誉，我很想在自己年轻时，在教学上有所作为(不只是考个好成绩)。做好这项工作的前提是：有一定的先进的教学理念，有一定的实践空间和时间，一定的活动精力，离开这些，只能去完成那些例行工作。而我又不甘于做一名在教学创新上默默无闻的人。成就感对于我来说，已是久违的朋友了，我渴望自己找寻属于我的平衡点。我觉得成就感不等同于几句表扬的话，它是对一个人的付出的肯定与回报，渴望有成就有错吗?

也许大家并不相信，我不会操作电子表格，甚至有些惧怕它，word也只是会一些文本操作，至于各类标签更是想都没想过，更可悲的是连别人制表、设计标签都没见过，以前绘制的少队考核表，就如同是用直尺在本子上一条一条画出来的，唯一不同的是用鼠标在电脑上绘制。别人不会可以理解，我不会不是理由，分配给我的工作就必须会做。这学期开学的前一个半月，每天，除了吃饭、上课、批改作业、睡觉以外，其余的十几个小时，全部是在电脑前摸索打印各类表格中度过的------有谁相信啊?!可这的确是事实!!学校里没有可以请教的人，(以前会绘制表格的现在已经淡忘)下午放学回家也是在天黑得不能再黑的时候，没机会请教其他人，所有的一切只能靠自己摸索。孤独、无援、失眠、健忘、按捺不住的急躁是那时的真实写照，上交的表不能按时上交，我心急如焚，却还要高风亮节，保持满面春风来工作。面对“两强”验收这一浩大工程，做为一个小分子，我经受着生理与心理的双重考验，被误会、误解那是常有的事，疏于解除误会更是常有的事----我没闲功夫呀!这学期，我真的是经历了一次别样的考验，代价是体质的不断减弱和视力的急剧下降。身体是革命的本钱，只有拥有了健康的体魄才可以继续工作，为了保存精力和体力，我不得不将少先队的部分工作暂时搁置起来，主攻“两强”验收和数学教学工作，数学教学对于我可以说是0的开始，只要认真努力过，结果不好，我不会愧疚。

我很喜欢少先大队的工作，喜欢与孩子们在一起，看着他们快乐成长，更期待借这一机会，将我的许多新想法付诸实践，让我的梦想在孩子们的世界里实现。任辅导员的第一学期，由于刚到新环境各方面的情况都不了解，学校的各项制度不明晰，老师状况不清楚，加之，带了一个很让人头疼的毕业班，我不能马上进行大刀阔斧的制度改革，而是继续沿用以前的做法，然后，静静地观察、默默地记录。一学期过去了，我基本了解了学校的各项情况，知道了大队部的学生怎样开展工作、发现了学生身上的野蛮之气的根源，了解了学生工作中的弊端。于是，第二学期，我开始修订大队部的考核细则、考核制度、考核标准，重新设计、打印新的考核表格，召开了三次60人以上的少代会，推选大队干部，开始逐步培养学生公开、公正、公平的工作作风(和学生一道讨论流动红旗的评比结果，随时检查核对学生打的评分，在队的例会上表扬认真负责的做法、批评乱打分、算错分的做法)，培养学生敢于说实话、说真话的胆量，培养互相监督的工作作风，培养学生做好事的习惯，培养班级间学生互相帮助的意识，建起了少先大队好人好事登记站、广播站……

学校里就像刮过了一夜春风似的，学生逐渐变得“秀气”起来，好人好事每天可以登记二、三十件，不良行为被检举的也多了起来，最直接的表现是学校干净了很多，而且，每天主动捡垃圾的学生有增无减，有的班级在大队部的号召下还成立了“校园阳光小队”，负责监督、清捡其他班级没有清理干净的环境区。一些班主任欣喜地告诉我，他们班的学生面貌和以前截然不同。我要的就是这个结果，我还要培养他们自己管理自己的能力，把老师从繁琐的班级事务中解放出来，指导学生工作。这样一举三得，既培养了学生能力，又解放了老师，还创出了学校的品牌!

我相信只要我努力从各方面主动为学生开辟让他们得以展现真我的舞台，孩子们一定不会让我失望。第三个学期，孩子们已经能够自己组织开会，领导工作了，在大队长的带领下，各项工作井井有条。我还打算把升旗仪式交给大队部的学生来操作，一轮又一轮的训练，会使这帮孩子快速成长起来，成为老师的左膀右臂、得力助手，同时，也为他们在其他学生中树立威信，让少先大队变得神圣起来(事实上，在孩子的心里有没有少先大队都无所谓)，让他们觉得加入少先大队是多么自豪，学生有了这样的认识，少队工作就容易开展了。再者，这些孩子上了中学，很强的组织管理能力，对纳家户学校也是一个很大地宣传!这个前卫的想法刚实行了一周很快就被扼杀在摇篮里了：学生主持升旗仪式，给老师训话，怎么能行?

非常感谢学校给了我担任辅导员的机会，经过两年多的少队工作的磨练，我成熟了很多，当然也得罪了不少人，有时，不得罪人就没法工作，团结合作是必须的，但表面上的一团和气只会导致工作的更加被动，学生学老师的样子，老师怎样处事，他们学得很快，我深有感触。少队工作想开展起来，只凭少队辅导员，太难了!!!小学里，班主任不仅是班主任，更是一名中队辅导员，毕竟小学是以少先队为单位管理学生的，失去了这个载体，去管理学生，学生就变成了无组织的游民，倘若失去了班级的限制，那将是一盘散沙，如若将学生从心灵深处吸引到少先队的组织里来，即使没有班级的限制，他们还是一个整体，而整体的灵魂就是少先队这个组织。没有中队辅导员的配合，学校的大力支持，大队辅导员怎么开展工作?而中队辅导员的配合，学校的支持不是说在嘴上的，需要一步一步去完善。全员育人、全程育人需要学校里的每一名老师的共同努力。

学生的工作热情、学习热情老师可以想方设法来调动，老师工作的动力除了自身对职业的热情之外，是不是也需要其他的辅助动力?

许多的事实，让我不得不回到现实中来。在纳家户学校我从事了5个学期的大队辅导员的工作，每学期的岗位津贴是人民币30元，日工作价值是2角5分。其中20xx---20xx学年的两个学期的津贴一直没有发放------原因是那一年的第二学期校长在学期的第一次例会上说过：“这学期不发少先队和教研组的岗位津贴。”至此，少先队的岗位津贴降至一学期30元。本学区有些一百多人的小学校，大队辅导员的岗位津贴是50元，其他学区大一些的学校有80元、100元、120元不等的。纳家户的少队辅导员并没有比别人舒服多少，相反，在那时，我付出了比别人多出了n倍的努力，却连岗位津贴都被扣除了!这只是惩罚的一部分。记得，20xx年冬，进行岗位聘任时，纳家户学校的大队辅导员的周课时量是7课时，现在，一会儿是5课时，一会儿是6课时，总之，不是当时公布的7课时。难道纳家户学校的大队工作就那么不值一提吗?相互理解、支持、协助、只讲奉献，不讲报酬，为别人的工作成绩而努力奋斗，到头来，报答我的却是无尽的哀伤。别的老师都可以平平静静地、幸福地、平凡地跟班上，我不能，我就像一只足球被踢过来，踢过去，哪里需要我去填空补缺我必须到位。两年多来，我一直这样努力地做着，最后的结果是工作量加了又加，工作价值贬了又贬------是一个正常人都会有想法-----努力付出的人总没有好下场!

尊敬的校长，我真的是无能为力了，无论我再怎样努力，我的工作成绩都不够理想。我不想继续作践自己的自尊心，甘愿辞职，辞去学校少先大队辅导员职务。校长，我需要做一名普通老师来证明我的存在，让普通老师的工作充实我工作的热情，填补空虚的忙碌带给我的落寞。

请校长批准为盼!!不甚感激!

此致

敬礼!

辞职申请人：

xx年xx月xx日

辞职报告申请书篇十四

尊敬的领导：

在这里我首先感谢你对的照顾，也希望你对我的离职给予理解，我给你写这封信的目的是为了我们公司发展的更好，在这封信大多说的是你工作中存在的一些问题，但我所说真是忠言(逆耳)，祝愿我们的公司越做越好，所提的意见也希望能给你带来一些反思。

现在我们的公司，实际上是你家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、也是你个人生活习惯的扩大，、家族文化的扩大，完全依你个人和家庭而存在，不是真正意义上的“企业”。

在你企业创业初期，家族化经营的确可以让企业内部人员同甘共苦，患难与共，减少管理成本。然而，随着企业形成规模，家族化管理模式必然排斥更有才能的外来专业人员加盟企业，难以形成制度化管理，企业管理决策缺乏监督。

站在现代企业制度的角度来看，企业就是独立于个人、家庭和任何团体而存在的赢利组织，它不带有任何个人取向和家族色彩，不带有任何社团取向。在家族式企业中，平庸的家庭成员往往占据着企业重要部门的最高职务，压制着素质较高的外来人才的工作创意和激情;家族式企业难以实现所有权与经营权的分离，不可能真正重用职业经理人，因而管理水平很难有一个大的提高;家族式企业高层人员往往会因为他在家族中的角色而发生企业角色错位的现象，不断给管理制造麻烦;家族式企业对企业的制度化建设有一种天然的抗拒力。

家族式企业有这么几个特点：重感情、重亲情、重人情;轻正义、轻公理、轻原则。在家族型企业中，人们很难去辨别是非对错，更多地考虑的是“人”的因素。家族型企业中没有清楚的黑白界限。

另外，企业中那些最有恃无恐地违反公司制度、破坏公司纪律的人大多是家族成员或与家族成员有某种特殊关系的人，而当我按照公司有关制度对违规者进行处罚时，首先遭到的就是来自你家族成员的阻拦。企业中充满着各种特殊背景的人，盘根错节的关系网形成了一道黑色阻力，阻拦着我们企业正规化建设和规范化运行。我想要开除一个违纪员工十分困难，而家族成员对谁不满意就可以第二天让他立马滚蛋。我在日常管理中考虑更多的往往不是单纯的计划、组织、控制和纠偏，而是如何在企业效率和企业家族成员利益之间寻求平衡——而这一点往往不可能达到。

企业成功，关键问题不在于是不是家族化企业，而在于家族成员是否能够与其它成员一样遵守企业的规章制度，听从指挥，执行到位。

你的行为充满着太多的迷离色彩，在公司除了你本人，谁也不知道老板你明天要做什么，企业中没有健全的制度，没有长期经营发展计划，任何事情都得由你来统一安排，如果你一时还没有安排或是忘了这件事情，我们就必须耐着性子等待，等你慢慢安排过来或想起这件事情之后再把决定结果通知我。在公司中，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的、主观的，一切都必须看你脸色行事，如果你所说的与制度不一样，必须听你的，至于制度嘛，一边去。

在家族企业经营过程中，有一个始终困扰管理者的问题——当家族成员个人利益与公司整体长远发展利益发生矛盾时，就舍谁取谁?事实上，在两者之间寻求妥协和平衡的努力往往很难长久维持。这种平衡和妥协的基础是建立在非理性、缺乏合理机制的基础之上，十分脆弱。所以，从中舍弃一个、留取一个成为必然选择。而大部分民营企业家们都会选择家族成员个人的利益、牺牲公司长远的发展利益。

你很有才能，不缺乏智慧，但缺少的是诚实和信誉，这是人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点：企业家成功靠的是才华。 其实不然，企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则遵守和一种真正意义上的企业家精神。

在你的身上呈现出一种“二元化人格”，一方面，你接受了很多现代化企业管理的理念、认同很多国际公认的企业运作原则，在公开正式场合中，你能侃侃而谈、长篇大论，言语之中的观念都十分前卫。但另一方面，在日常工作当中又会流露出其思想最深处的那种劣根性意识——包括家族意识、人治意识、专断意识、地缘意识、封建意识。

一个企业里面如果只有一个思想、一种声音、一种观点，那么，这样的企业一定是不健康的企业。一个企业可以只有一个投资方案、一个设备改进计划、一个营销计划，但必须存在多种思想和观点，企业的管理体制、业务模式、生产计划和市场开拓方案必须是各种思想、多种声音、多种观点互相冲突、互相竞争、互相磨合而最终形成的。

你抓住了一个好产品，瞄准了这个好机会，然后不顾一切地冲进去，在竞争很小的前提下一举成功。但是，这种成功并不伴随着老板的人格、企业文化及管理水平的提升，于是，在企业的后续发展中，就出现了企业发展的需要与你的人格之间永无休止的斗争。

你的骨髓里有着一种对市场经济及规范管理的先天不足，内容是：对组织、计划、统筹运作的无知;对市场经济游戏规则的漠视;对公理、正义和道德原则的疏远;对企业长远战略的忽略;对正规化、度化建设的冷漠;对人才叶公好龙式的排斥态度。这是计划经济、小农经济及中国传统文化给你烙上的深深烙印，无可逃避。

你更象一个大的，成功的个体户。个体户的所有活动都不需要正规企业的那种计划、组织、领导、控制和激励;不需要多少与外界的协调和配合，也不需要什么组织运作;你完全靠自己的单打独斗来生存。你身上更多的是生意人的精明、商人的狡黠、甚至是小贩的精于计算，缺乏的是哲学家的头脑、企业家的襟怀和政治家的眼光。因此我们的公司不是“学习型企业”，而是“赚钱型企业”，你不是“学习型”老总，而是“赚钱型”老总。

企业落后的原因也不在于技术、资金、设备和技术层面的管理上，而在于企业的经营哲学和价值观念方面。在这个世界上，最容易学到的东西是外在的东西，而最不容易学到的东西是隐性的东西，是内涵，是软件。而越是内涵的东西就越是能够对事物发展起决定性作用，就像电脑一样，软件的作用远远大于硬件。无形东西的作用远胜于有形的东西。

在办公楼和进口先进设备的背后，隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念。有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。

你有着很多时髦的思想和超前的观念，缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念。你的精神气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少李嘉诚、包玉刚、韦尔奇、艾柯卡等现代企业家身上的那种理性、严谨、条理和逻辑性取向的精神气质。

在民营企业中，制度化、规范化的最大阻力恰恰来自于企业的最高决策者，来自于老板本人。由于公司老板对公司管理制度的轻蔑态度，导致管理制度本身的严肃性和权威性遭到践踏，当员工干部也违反这些制度的时候，制度监督部门就会面对“只许官家放火，不许百姓点灯”的质疑，从而导致制度无法执行贯彻。

民营企业在进行企业内部制度化、规范化建设过程中存在着一种摇摆性、不确定性、反复性、模糊性、模棱两可性、不坚定性、不彻底性格、妥协性和复辟性。企业中常有这种情况发生：由于管理混乱、无章可循，老板下令管理人员制定健全的规章制度，用制度来规范员工的行为，但当制度制订出来、真正开始执行、碰到传统习惯势力的抵抗时，老总往往又不能坚持当初下令制定制度的初衷，大多是以向旧习惯势力让步、牺牲制度的方式结束。

在企业的制度化建设过程中存在着一个很强的“二律背反”现象：不按制度执行，企业管理混乱;而严格按制度执行，又会触动企业长久形成的陋习和一些人的既得利益，制度执行者会遭到反对者的群起攻之，你也会充分考虑反对者的意见和企业的稳定性，未必就一定站在制度执行者的一边。于是就形成这样一个怪圈：制度的制定是在老板的授意下进行，而一旦制度真正执行起来，在传统势力和严格执行制度的行为发生严重冲突时，你又要安抚反对势力，不会完全维护制度的严肃性、不保护制度的执行者。于是，制度和制度执行者就被当成一种祭品牺牲掉了。

在这种情况下，要么我干不下去辞职走人，要么其主张和措施被你否决后处于极为难堪、困窘的境地。我们公司的特点就是带有太多的个人色彩，你个人的影响力太强，而制度的作用太少。公司是“个人化”企业，而非制度化企业，如果你离开公司，整个企业就全部瘫痪。在你在身上具有反规则反民主的心态 .

好人和坏人的区别就在于每个人内心深处的“善”和“恶”的比例不同罢了。对于一个有着严格制度的企业来说，“坏人”会变成“好人”，而对于一个缺乏严格制度企业来说，“好人”也会变成“坏人”

今天我就说到这里吧，我是一片真心，句句实语，目的是让公司有更好的发展，有说的不对的地方还请你谅解，最后祝你工作顺利，万事好意。

申请人：

申请日期：

辞职报告申请书篇十五

尊敬的各位领导：

你们好!首先我感谢各位领导和xx集团。从20xx年3月9日到现在为止对我的关心，照顾与提拔。使我在这将近两年的时间里有了新的进步。同时使我在工作中学到了很多值得在现实生活中使用的知识。

一、感谢各位领导给予我一个发展和展现自己才华的空间和舞台。

(1).从20xx年3月9日我第一次进入服装厂，进入车间由一个普通的学徒工走到现在。感谢xx集团以及给位领导给予了我一个展现自己的舞台，也给了我一个展现自己才华的空间。让我从一个普普通通的学徒工转变成为一个熟练的机台操作工，在由一个缝纫工转到司机的工作岗位。由于在当司机过程中给位领导对我的工作给予了充分的肯定。把我调派到内蒙通辽，和现任赤峰金盛制衣有限公司的郑厂长对通辽地区进行考察，选取适合服装行业使用的厂房。

(2).考察结束回厂后因工厂已有司机，我本着能为公司增加利益而不是干吃饭不干活的状态申请再次进入车间，深入一线再次以一名缝纫工的身份回到车间。为公司创造我所能创造的价值。

(3).再回车间一个月后，由于公司先期扩大规模人力资源短时间紧张，加上各级领导对我的信任。又把我从车间抽调出来，另配一名完成的工作人员 (于旺)派遣到朝阳市建平县叶柏寿镇刚破产的工厂，将其屋内所属物品，总价值尽20余万元的机器设备逐一整理出来，归拢到位等待总公司的调配。后由于领导们对我的充分信任。将所属机器设备装运的任务也交付于我。我为了不辜负各位领导对我的信任，千方百计详尽一切办法，在当时油价上涨运费提高的情况下通过当地的货站，终于找到我认为价格是最低的车辆进行运输。

(4).机器设备装运完毕后我随车到达内蒙古赤峰市(我退伍以后想在也不去的省份，因工作需要我还是什么也没说)，到那里后我与现任赤峰金耀制衣有限公司的李厂长和金盛制衣有限公司的郑厂长共同参与金耀制衣的先期筹建工作。在两位厂长和行政厂长李经理及其他的管理人员的共同努力下金耀制衣有限公司迅速的由起步转变成实体企业。并在赤峰区域起到了相当大的企业影响力。

(5).在这之后我随同金盛制衣的郑厂长到达赤峰巴林右旗大板镇加入了金盛制衣有限公司的先期筹备任务中。在经历过尽一个月的先期筹备建设的时间后，我被公司指派担任行政助理职务至20xx 年10月28日。由于先期工厂筹建过程中管理人员短缺，再加上配备的管理人员较少，需要处理的事物较多，在担任行政助理职务时，我兼职对金盛制衣有限公司的宿舍(安排员工住宿、负责统计夜间人员的住宿情况、对于宿舍内的用电管理以及卫生管理并负责排解员工思想包袱)、食堂(米面粮油菜肉调料等物品的采购，食堂人员以及卫生管理，制度制定。要求员工排队按秩序打饭，要求并监督厨师对每天的吃饭人员进行登统计，在厨师紧缺时进入厨房炒菜做饭给员工打饭顶替厨师)、人员(入场员工个人资料统计，填写员工登记表。部分应聘员工的到厂咨询与接待)、采购(负责工厂宿舍及车间生产所需物品的日常采购，交通条件采用借取工人电动自行车)、接发货(工厂需要发往大连以及赤峰等地区的物品，接收大连以及赤峰地区发来的货物及人员并负责安排住宿)、司机(在白主任因工作原因脱不开身时担任司机接收工厂管理人员至晚十一、二点或是更晚)、出纳(负责公司财务账目的整理装订填报汇总，上报总公司。

员工考勤计算核对，工资计算。其他人员的账目报销。负责对物资采购单现金领用申请单、支票领用申请单的填写核对。负责保管财务大小章、公章、合同专用章、发票专用章。负责企业法人营业执照、组织机构代码证、当地政府发放允许企业成立的各类证书及政府发放的红头文件及材料的保存整理。和其他企事业单位签订的各类合同的保管存放)、现金(工厂注册时的账户资金进行管理，給在建厂房交纳各种手续的办理费用，到政府各类部门办理关于在建厂房部分手续业务，填报各类报表对开户银行账户资金流动进行跟踪)、缝纫工(在着急走货的时候进入车间代前道人员顶替工序，有时为了赶活加班到九点左右。因事物较多不能顶替主要工序)、通信员(负责各种信息的传递)。这些工作让我在短短的半年中对企业的建设成立与发展有了新的认知。让我从中受益了很多。因为有了以上的工作经历我应再次的感谢各位领导对我的信任。给了我一个这样好的学习空间。

二、近期反思工作中的不足。

(1.)在这尽两年的工作中，因为我是在制衣有限公司刚开始组建时进入的工厂，再加上鉴证了金耀和金盛的组建成立，使我在工作的过程中对于刚来厂的员工有了一种居高临上的想法，有了一种老员工的姿态。这是非常不可取的

(2).对于配合各级领导的工作过程中有时，因为自己不成熟的表现会发生和领导争吵的现象。虽说本意是本着为公司的发展着想的心态，但是这种处理方式是非常不可取的。

(3).在金盛制衣有限公司工作的过程中，因为自己年龄原因，着急找对象成家以稳固事业。感情方面经验欠缺，再加上爱玩的心理导致个人作风问题较多，影响不好。作为工厂的一名基层管理人员对于公司的长期发展起到了较大的负面影响。

(4).不愿参加大型场合的公众集会。在参加集会的过程中不能以一名小辈或职员的身份给与会人员倒酒递烟，不懂在酒宴上如何尊重他人及长者和赴宴领导。因个人不胜酒量不能和参宴人员迅速打成一片。不能进行很好的沟通。

(5).在听取到有关于工厂的负面信息时不能及时的组织事态的发展与扩张。在听取到各级管理层出现问题纠纷时，不能在最短的时间内想出最行之有效的解决办法。

(6).因个人性格问题不愿看别人的眼神态度行事，自命清高不愿干一些拍马屁的事。不懂得尊重领导，不知道领导在工作了一天以后很累，连最基本的倒杯茶水也做不到。连办公室里的烟灰缸满是烟灰也不知道清理。只知道把自己的那一小摊干好就行。

(7).不知不觉中看多了，听多了官场上的一些人和事，自身也沾染了一些不好的风气。也学会了对于人和事当面一套背后一套，见人说人话，见鬼说鬼话的思想。不敢和错误的事情较真碰硬。怕得罪人，慢慢的变习以为常。听之任之!也知道了别人能在你面前说他人怎么样，将来也会在别人那里说你怎么样的道理。

(8).不懂得如何团结他人，只知道一意孤行。认为自己的是对的就按自己的去办。始终脱离不了自己的小圈子。不能很好的处理对于会拍会讲的人之间的个人和工作关系。

(9).在知道了自己存在上述问题的情况下不能及时的改正和制止相对应的问题。有了一种得过且过的办事思想。有了一种办事尽量不得罪人的态度。

再回到总厂工作的这段时间里，通过几天时间的反思，21日下班后5个小时的总结与整理，认知了自己查找了不足。由此自因为能力，不够，认真思索与考虑特提出辞职申请。

三、辞职原因

作为xx集团的一员，我知道这次的工作调动是什么原因。非常感谢各位领导能对我如此宽宏大量。正常情况下对于我这样的员工集团早就会把我给辞掉。但是各位领导本着为我考虑的态度替为我着想。不仅没有辞退我，把我调回后还安排了一个工作岗位给我。在总厂我认识了王总经理和李主任、辛部长以及先前认识的各位领导。通过这段时间的接触，我感觉到他们都非常的平易近人，沟通很容易。在这样的工作环境当中锻炼这使我非常之感动。再次说声谢谢。下面我将我申请辞职的原因列举如下：

1、作为集团的一名员工失去了以厂为家的思想，不能以工厂的利益为最大。不能将自己完全的融入到这个集团当中。已经失去了我这名员工应该存在的价值了。

2、因为最后处的对象可能还是时间不长，不够深入的了解。导致我调回后已经彻底分开。现在有些心灰意冷。工作状态欠佳，不能全身心的投入到工作当中。这样的工作状态既浪费了公司的财力和效益，也同时浪费了我的时间。

3、因为调动时我自己非常清楚自己的状况，也理解公司的做法，但是当回到总厂后住宿区域内没安装电(后技术科住宿人员自费安装电)，不能使用电褥子。因本人怕冷夜间有插电褥子的习惯。也曾想过到金铭住宿，但是因为等全厂人员全部下班离开后，检查门窗电器锅炉等设备是否已按规定关闭结束时，作为最后走的一人以没有班车。如果在现租的厂房中安装电时，需要住宿人员自行支付安装费平摊每人100元左右，还要交纳每月的用电费用。

4、吃饭问题，因总厂规定每人每天补助8元钱，中午吃饭扣调4元，等于每天早饭和晚饭只有4元钱。对于我来说每天支付早饭和晚饭就得12元左右。这还只是垫地的还不可能吃饱。如果顿顿都吃饱的情况下费用可能还会继续增加，按照12元每天的标准计算，扣掉补贴的4元，还需要8员乘上每月30天还需240元。

5、对于现在的我，每天都需要把部分精力放在计算怎么吃饭的问题上，工作心情不专一。这样对于工作的质量肯定会受到相应的影响。

6、保险问题，公司为了照顾员工给予我们五险的待遇，这对于我们员工来说是一件好事，但是因为我家是黑龙江的和辽宁大连地区的保险交纳基数标准不一样(比这面低)即使在这里交到年限，等将来我转回老家，还会是以我们当地的最低标准发放。我感觉非常不划算，再加上交纳期限较长。我始终都是抱着不交的想法。我感觉我的将来不需要国家去发放养老补贴。所以这项我不需要。

7、上述原因所说对于集团来说都是一些小问题，但是各项费用加起来对于我来说就是一笔不小的支出。每个月我的工资将会有尽3分之一用到一下的项目中，都是粗略统计。月饭费用最少：240元。交纳房屋安装电所需费用：第一个月100元，以后按照实际的用电费用交纳。交纳个人保险扣除178元。每月上班办事通行费用最少50元，原因是经常在不在总厂的情况下，外出与公司以外人员包括省内省外人员进行通信联络所产生的费用。费用累计在568元左右。以我现在的工资标准20xx元计算，一个月我还能剩下不到1500元的数额。在这个工作岗位工作如果按照20xx元的标准放防的话，我现在所创造被利用的价值还不如，金铭工厂车间里一名普通缝纫工的工资数额多。因外出打工本身就不会怕吃苦。如果我进入车间，现在我还可以，以一个最低成手缝纫工的工资标准来计算的话，那么一天85元我乘上27等于2295元加上满勤100元。共计2395元。这只是按照最低成手发放不含工龄绩效和加班以及奖励补贴等。虽说数值没加其他的费用在2395元左右，但是这些钱我不用扣除吃饭和住宿安电等费用。

8、综上所述，可能是我的目光短浅。只看眼前利益，没有看到长远利益。我也知道我现在的工作岗位是集团在照顾我的情况下才给我安排的这么一个岗位，这里我再次说声谢谢。当我的个人利益和工厂之间的利益发生冲突时，工厂也不会为我因小失大去改变制定好并已经成型的规章制度。选择对于我来说只有两种，一种是适应另一种是不适应。既然我改变不了大环境，那么我只能改变我自己。选择离开。虽说集团已经对我非常照顾，可能已是忍之又忍。但是作为一名上进者我不会因为感激而满足现状。也不会接收别人的怜悯。既然这个岗位对于我来说创造不出来我所能创造出来的价值。我只能寻找能适应我创造更高价值的地方。虽说今年的工作状况对我来说是一个失败的结尾，但是我会继续前行。

我知道集团在现在服装行业效益不好，纷纷倒闭的情况下，还能给我留有现在的位置，再次说声谢谢。我会谨记我曾是xx集团的一名职工。

望各位领导准予批准。

此致

敬礼!

申请人：

x年xx月xx日

辞职报告申请书篇十六

各位领导：

提及辞职，在很多固定的生活桥段里面多少会有些让人感到些许伤感，因为作为劳动合同的雇佣方和被雇佣方，双方都是不愿意看到此番。所以这无形中也加深了主动请辞和被迫辞退的不同含义，我更加愿意选择前者，因为现实中的一切冲破了我的忍耐极限。也同样不同于那些老套的桥段，我的辞职信里面不想去拍更多领导的马屁，似乎我从步入岗位开始到现在从未学会这一套，这和家族的正统教育有关，我很欣慰，因为至少目前为止，拍马屁已经变得毫无意义，在平时的公司管理和财务工作过程中，那些真正把热情奉献在aa事业上的，我一眼看得到，耳朵听得到，他们的热情我甚至摸得到，而我也不想对过去的错和对做过多无意义的评价，我只想在离开前为我们一起战斗中的兄弟说一声“谢谢”。

刚入公司的第一天，我还记得是个很冷的2月天，阴冷，就像现在公司的处境一样，似乎公司从未走出阴冷的僵局，aa像是被冰封在叶尼塞河一样，这一切从老张的脸色里面时常能够看出。公司一直还在一个混乱的漩涡里面旋转。但，我不是标榜自我的说，我把aa带向了某一个全新的高度，但很确切的说，我至少改变了aa的一部分，是积极的一部分，在20xx-20xx年度没有会计明细账目(前会计留下的致命硬伤)的情况下，我像是树立起了一座拦河大坝，让这趟浑水顿失滔滔，但大禹治水从不是大禹一个人的功绩。浑水依旧还是浑水，想若变成农夫山泉还需一个“净化”的过程，这就是人员的管理。而关于“净化”，我们投入的“专业性人才”的成本太少，我们学习的机会太少，我们会议的目标性不强，我们互动的太少，对待遇对公司未来的猜忌很多，消极思想

很重，我们应该要在18大精神的强大号召下，在全体aa指战员的带领下，全身心的为公司创造利润，而这恰恰又可以引申为是公司的核心价值观，统称企业文化建设。

我从来未把人才的头衔给自己戴上，甚至在进入aa钱商谈工资的时候也是按照普通的标准，我是带着一种摸索的精神过来，许久之前深陷在对铸造行业零基础的困境，家里没安装网络就自己掏钱去网吧学习铸造知识，也买了一些书籍猛看，猛学，参考现场操作流程和步，我几个晚上通宵达旦就是为了看一个钢水的浇筑。但很久之后，闭门造车，探索成本核算之捷径比唐三藏取经还难，发现自己摸索的不好，甚至一度把自己摸索的“失眠”，工作时间和照顾医院病重母亲的时间冲突也一时间被常人理解做是忤逆，我想到李密的《陈情表》，报母之日短，报张总之日长，不禁潸然泪下，感慨万千。脑海又响过诸葛先生的《出师表》更是红了眼眶，我也时常陷入深深自责，是自己管理水平不足，专业知识不强，组织能力不佳，协调能力太差。

回归到现实问题中来，一切的事物都要追根朔源寻找原因的。一个公司最大的诟病就是不赚钱，对股东来讲如此，对员工来讲亦是如此。员工又是创造价值的群体，我们更加不能容忍陈总在20xx年度10月份咆哮式的管理方式，“咆哮”是奴隶社会和封建社会的专属产物，我至始至终不相信张总是一个万恶的资本家。

我记得20xx年在银行系统上班的时候，我们行里的一些领导总是带着老式的眼光看待问题，这是经验主义?实际上这是老红军在跟你讲如何用他们那个年代的小米加步枪干掉现在的美式航母，官腔主义有时候不是一把利刃更加像是一把破菜刀不带有“尚方宝剑”一般的威严和权力，时下的员工需要专业的声音，

当然，最近几年温州的老板被金融危机和“老高”问题吓苍白了脸色，所以对投资和筹资颇为谨慎，而恰恰“aa”同“天和”在投资和筹资这条渠道上现在是危机重重。再有一个问题要暂时延伸到税务控制这个话题上，通俗点讲就是老板要求尽量少缴税或者不交税，而因为前期的一些会计账务差错造成的账务调整和未调整滞留的会计问题会引起税务部门的监查和查账力度，而aa也将陷入风雨摇摆的周期，作为aa会计的我们完全处在一个三明治的夹心层，双方的口味难调，且我们公司从未按常理出牌，至少我应该在税务控制和发票虚开这个客观存在问题上敞开了讲。一旦老张在税务系统的“关系网”不成立，我们这些当会计只能是“治不了兜着走”。

更多现实中存在的内控问题我认为是权力未下方造成，何谓权力未下方，顾名思义，就是老板还未在报销等一系列程序上让财务自主做主，这种权利下放实际有一部分的指挥权力和指导权利。领导做事完全还是按照自己的思路操作，往远了说是“官办主义”和“封建集中制”，这已经不是“皇权至上的年代”，虽然你的股份占优。财务审核报销的跨国财务审核的门槛，而这也导致供应商和个人垫付款项的不一致和数据披露差错。

再则，就是关于目前使用的aa管理系统，我们购买的erp模块是有几个相对独立的模块构成的，而期间每个操作员的职能和权力也几乎是分散的，但最后的数据分析和数据汇总的功能集中在财务主管这里，我们这个管理网其实可以理解做一个“蛛网”的模式，一个地方破了需要花很长时间去弥补，而且不一定弥补的完美，所以人员配置的专业化程度很关键。这就有必要独立设置会计岗位(材料会计/委外统计员，成本会计，会计主管，出纳)。按照大型集团化公

司的管理经验，一个全新的erp的上线，是需要公司经过一段时间的整体磨合之后的，方可进入初始化正式操作状态，但当初老张执意要在短时间内上线，难度很大，人手不够，初始化数据大量大，初始化难度大，后来造成的实际操作中的诸多问题都是在初始化过程中因为管理不完善，数据不到位，物料科目设置不科学等造成的。集团化公司管理的理念告诉我们，分散化数据管理的可行性和重要性，erp数据维护员和培训师对我们公司的系列人员的培训至关重要。

我目前的工作是一个人干了几个人的活儿，税务处理，税务账务记账，报税，企业所得税汇算，日常报销审核，内帐费用汇总，供应商和客户数据核对(周娅娅与周笑燕，委外成本核算(周娅娅协助)，自产部分成本核算(中间按照产量核算)，各类仓库单据的审核核对(工作量极大)，另外还有一些经贸局节能减排的项目申报，每季度统计网站线下企业工业生产数据的申报，月底负责监督盘点和数据维护，提供给贷款银行的报表，联合担保企业的报表，办公室零星采购。而之前的这个过程中，财务主管扮演了所有的角色，我想说我毕竟不是国家一级演员，导演给的出场费也没那么高。

一个岗位设置也需要一定的科学性和合理性，且与本人的实际工作能力仅仅的挂钩，如何科学的定位一个岗位以及薪酬体系，这应该是行政部门的工作，而如何在现有的资源下，重新整合分工自己部门内部的其他(非人力资源部门要求下)工作，这是各个部门主管分管下的职能配置问题，最终解释权在各职能部门主管之间。而公司越级管理的事情时有发生，违规操作的事情屡见不鲜，如何尽快的推出《岗位制度》和《岗位职能责任问责细则》至关重要。考核指标里面的不仅仅是工作质量，而且还有工作现场卫生质量，穿着质量，从生产

的细节上把握，细化到每一个不同工种的员工，就像《小学生日常行为准则》一样，深入人心。

在会议安排上，年会，可以理解做是年度总结大会，也可以是新年到来之际的一个新的计划，必须要有中层以上员工的参与，各抒己见，畅所欲言，然后总结发言，归成“问题册”推出细化的管理方案，在原先的基础上加强整治。生产会议，财务会议，营销会议，根据各个职能部门的需要，各个职能部门单独的计划开会，整治各个职能部门间的协作和专业操作问题，开会频率由职能部门内定，而公司季度的营销会议和财务报告会议必须有各职能部门代表出场到位，公司提供必要的会议场所，配备专业的投影素材和器械。

对于20xx年，财务的首要任务是要组建一个内部控制纲领，细化各项制度。领导要在下方权力的背景下，财务才可起草这个内控纲领和财务细则，否则，一切都是空谈。

年初存货管理制度，存货包括原材料，废料，低值易耗品，周转材料，机物料，半成品(大棒料/小棒料)，在产品，委外加工过程中的委外加工物资，产成品-锻件，成产品-铸件等，目前经过本年度最后一次盘点分析，外购的金属原料和废料/返回料，及其炉内返回的返回料(铸件/锻件)由帐卡管理，加强日常数量管理，及时登记帐卡，另外滞留的棒料货架问题，半成品-棒料 仓库帐卡的设置问题都是眼下亟待解决的问题，我们希望一个新的会计期间的存货在初始化开始应该的准确的，可眼下的管理方式和客观存在物料自身问题给管理带来诸多不便，让财务工作很难展开。

本人近期将准备一些交接文字材料和实物材料，故提前通知人力资源部门，以备做好人力资源的招聘工作。

再次感谢aa家族里的每一个成员

辞职人：

申请时间：20xx年x月xx日

：

尊敬的公司领导：

您好!

自从x年xx月份进入公司以来，在为公司服务的同时，自身也在各方面得到良好的发展。我对于公司三年来的照顾表示真心的感谢!非常感激公司给予了我工作和学习的机会。

近期由于开始第二技能(新会计准则原理部分)的学习，偶有工作不能日清的现象;还有领导要求的日报表可以做到，但要求日收入明细表和日支出明细表(这种各帐户的收支明细表在数据库里已入帐有)无法做到(做重复工作心情极度郁闷)，不能达到领导的要求，本人自认为由于性格差异和能力有限难以令人满意。在公司的各方面需求上自己能力不够，已不能胜任该岗位，所以，经过慎重考虑，决定辞职。

另本人自x年x月至x年xx月期间公司未按劳动法要求购买社会保险，请给予补偿和补买。

最后衷心地祝愿公司欣欣向荣!特此呈交辞职报告，望领导批准。

此致

敬礼!

辞职人：